Das  Dilemma in der Prozessentwicklung

Ein Dilemma bedeutet, dass wir zwei oder mehr Werte bewahren wollen, oder zwischen zwei Entscheidungen / Handlungsalternativen stehen, die sich aber gegenseitig ausschließen. Der Weg zur Prozessentwicklung ist gepflastert von solchen Dilemmata.

Eigentlich ist ja Unternehmensführung per se ein Navigieren um Dilemmata – sie lauern auf allen Ebenen.

Strategisches Dilemma: Flexibilität versus Fokus

Auf der strategischen Ebene ist der erste Spagat gefragt: Als Unternehmen müssen wir einerseits immer im Auge behalten, was um uns herum passiert, andererseits brauchen wir Fokus und Beharrlichkeit, um gute Lösungen auf dem Markt zu behaupten.

Der Markt dreht sich ständig: Wettbewerber bringen neue Produkte, neue Kundenbedürfnisse wollen bedient werden, Lieferketten werden brüchig, der Arbeitsmarkt ist in Bewegung, ,und der Finanzmarkt scheint manchmal verrückt zu spielen. Wenn wir wichtige Entwicklungen verpassen, geraten wir ins Hintertreffen.

Dieser Ruf nach Aufmerksamkeit und Flexibilität drückt sich in einem bekannten Management-Spruch aus: „Nicht die Großen fressen die Kleinen, sondern die Schnellen die Langsamen.“

Flexibilität ist die eine Seite, notwendiger Fokus die andere. Wir können uns nicht ständig damit beschäftigen, was diese oder jene Mode auf dem Markt für uns bedeutet und ob wir vielleicht einen Trend verpassen. Wir wollen uns nicht von jedem Gerücht auf dem Börsenparkett verrückt machen lassen, nicht jede gehypte Technologie sofort ausprobieren und integrieren.

Wenn wir hektisch auf den Markt reagieren, verlieren wir die Mitte, arbeiten nicht mehr beständig an den Bedürfnissen unserer Kunden und schlingern über den Markt. Auch diese Erkenntnis hat ihren Management-Spruch: „Nichts wird so heiß gegessen, wie es gekocht wird.“

Es ist offensichtlich, dass wir die beiden Erkenntnisse nicht einfach unter einen Hut kriegen. Darum ist es auch vollkommen normal, dass Unternehmensleitungen zwischen den Haltungen hin- und herschwanken. Für Außenstehende entsteht dann vielleicht der Eindruck von Inkonsistenz. Aber dieses Wechselspiel ist eine verbreitete Strategie, solche Spannungen auszuhalten.

Die „Lösung des Dilemmas“ besteht also darin, zwischen beiden Seiten je nach Bedarf zu wechseln, und sich nicht dauerhaft für eine Seite zu entscheiden.

Operatives Dilemma: Kontinuität versus Innovation bei den Prozessen

Im operativen Geschäft gibt es ähnliche Dilemmata. Die Spannung zwischen kontinuierlicher Verbesserung und Prozessinnovation ist ein Beispiel, und dieses Dilemma spielt für die Digitalisierung eine wichtige Rolle.

„Lean“ arbeiten heißt, Ausschuss und Fehler vermeiden und die Prozesssicherheit zu steigern. Betriebliche Abläufe sollen beobachtbar und vorhersehbar werden. Wir „nehmen die Prozesse auf“, dokumentieren sie, trainieren die Mitarbeiter in der Handhabung und schaffen damit Sicherheit. Ein Produktionsunternehmen, das die Rüstzeiten in der Fertigung drücken will, braucht solche gut eingespielten Abläufe für den Produktwechsel an den Fertigungsmaschinen. Training ist das A und O zur Rüstzeitoptimierung.

Richtig verstandene und dokumentierte Prozesse können wir auch automatisieren. Digitalisierung erfordert immer zuerst Klarheit und Berechenbarkeit der Prozesse. Digitale Prozesse sollen sicher, schnell, kundenfreundlich und wirtschaftlich sein. Je besser wir unsere Prozesse strukturieren und standardisieren, desto schneller kommen wir mit der Digitalisierung voran.

Aber jeder von uns kennt das Erlebnis, wenn Unternehmen uns digitale Prozesse für unsere Anliegen anbieten – aber genau das, was wir gerade brauchen, ist dabei nicht im Angebot. Dann erleben wir digitale Prozesse gerade nicht als kundenfreundlich, sondern als starr und abweisend.

Sollen sich unsere Prozesse darum auf jede auch nur mögliche Eventualität vorbereiten, damit Kunden mit ihren Anliegen nicht auf der Strecke bleiben? Wenn man versucht, bei der Digitalisierung jeden denkbaren Fall abzudecken, ufern die Projekte aus, werden nie fertig und verursachen endlose Kosten.

Dilemma bei der Prozessentwicklung: Standardisierung versus Unerwartetem

Wie also umgehen in der Zwickmühle zwischen strukturierten Prozessen und unvorhersehbarem Kundenverhalten, Fehlern, Neuerungen? Wer immer nur Prozesse normiert und standardisiert, verliert die Kunden, die sich vom Normprozess nicht abgeholt fühlen.

Das Risiko kann man eingehen und dabei gut fahren, wenn es für das Gros der Kunden „passt“. Dumm ist nur, dass die anderen Kunden für uns im toten Winkel bleiben. Dann sehen wir nicht, wenn sich Kundenerwartungen verschieben und wir den Anschluss verlieren.

Andererseits erlebe ich in Projekten immer wieder, dass Organisationen an improvisierten analogen Prozessen festhalten, weil „man das nicht digitalisieren kann“. Sie erleben ihre Prozesse als situativ, das Kundenverhalten als unvorhersehbar, die Marktbedingungen als zu komplex, um sie mit digitalen Prozessen greifen zu können.

Wenn man von außen auf die Prozesse schaut, dann erkennt man schnell vorhersehbare Muster, die sich für Standardisierung und Digitalisierung anbieten. Meine Erfahrung: Der Außenblick entdeckt eher Regelmäßigkeiten, die Innenperspektive die Einzelfälle.

Wie soll man in diesem Dilemma zwischen Prozess-Struktur und flexibler Marktanpassung navigieren?

Zur Digitalisierung ist es wichtig, zunächst genau das Dilemma für die konkrete Herausforderung zu benennen. Verstehen alle Beteiligten, dass es ein Dilemma gibt, das prinzipiell nicht „lösbar“ ist, dann lässt das Druck aus dem Projekt. Alle wissen, dass es nicht die eine richtige Lösung geben kann.

Das bedeutet, dass ein digitaler Prozess nie alle auftretenden Fälle bedienen kann. Wir sollten es also von vornherein gar nicht versuchen. Darum gehört zum Design eines jeden Prozesses immer zuerst die Ausnahme.

Wie können wir im digitalen Umfeld kontrolliert agieren, wenn etwas Unvorhergesehenes vorkommt? Wo gibt es einen „Ausweg“ aus dem vorgezeichneten Prozess und wie können wir dann dennoch nachvollziehbar und dokumentiert arbeiten?

Im berühmten Toyota Produktionssystem hat jeder Werker das Recht, jederzeit das komplette Band anzuhalten, wenn ein Fehler oder eine Unregelmäßigkeit vorkommt. Entscheidungen liegen dort, wo das Wissen sitzt. In digitalen Prozessen müssen wir ähnlich agieren: In jedem Benutzerdialog muss es den „roten Buzzer“ geben, mit dem ein Bearbeiter den Einzelfall aus dem vorgezeichneten Prozess heraushebt. Und es muss klare Vereinbarungen darüber geben, wie es dann weitergeht.

Dann haben die Prozessbeteiligten die Sicherheit, dass sie nicht „Gefangene“ eines unkontrollierbaren Prozesses sind. Damit werden sie zuverlässiger im vorgesehenen Prozess arbeiten und sich damit gut fühlen. Alle Beteiligten schauen dann gemeinsam auf die identifizierten Sonderfälle und entscheiden, ob der geregelte Prozess Anpassungen braucht oder ob man mit der Abweichung auch zukünftig gut umgehen kann. Vom Spagat zwischen Prozesssicherheit und der Fähigkeit, plötzliche Ereignisse zu meistern, handelt übrigens auch das empfehlenswerte Buch „Das Unerwartete managen“ von Karl Weick und Kathleen Sutcliffe.

Prozessenwicklung: zu jedem gut standardisierten Prozess gehört die definierte Ausnahme

Eine solche Prozesslösung ist natürlich ein „fauler Kompromiss:“ Wir standardisieren die Prozesse, aber öffnen sie dann doch wieder für analoge Improvisation. Das Geheimnis liegt darin, dass wir von vornherein gar nicht glauben, alles zu standardisieren. Das Glas ist dann mehr als halbvoll, wenn der standardisierte Prozess zwei Drittel der Fälle sauber fängt. Das kann den gemeinsamen Ehrgeiz wecken, die Abdeckung Schritt für Schritt zu erhöhen.