BIP und andere mehr – es gibt diverse Verfahren in der Eignungsdiagnostik nach DIN 33430. Diese Professionalisierung der Personalauswahl ist wichtig, aber sie reicht nicht aus. In diesem Beitrag zeige ich auf, welche blinden Flecken selbst eine systematische Vorgehensweise nach DIN 33430 nicht ausleuchtet.
Warum ist Eignungsdiagnostik nach DIN 33430 wichtig?
Die Professionalisierung von Einstellungsverfahren ist notwendig. Denn wenn Führungskräfte und Personaler Bewerber intuitiv oder unsystematisch auswählen, bestimmen unbewusste Vorurteile und Suggestion die Auswahl.
Das ist nicht nur unfair gegenüber Bewerbenden (wer nicht ins unbewusste Bild passt, hat weniger Chancen). Es führt auch dazu, dass dringend benötigte geeignete Bewerbende nicht erkannt und fälschlicherweise „aussortiert“ werden. Kein Unternehmen kann es sich mehr leisten, gute Bewerber ziehen zu lassen, weil man ihre Kompetenzen nicht erkennt.
Wir brauchen also Methoden, die uns helfen, die unbewussten Schranken im Kopf zu minimieren und den Blick auf die erforderlichen Kompetenzen unserer Bewerbenden zu schärfen. Verfahren, um die Eignung von Personen für eine Tätigkeit, für eine Stelle zu bewerten.
Managementmethoden verringern Unsicherheit
Jede Einstellungsentscheidung ist eine Wette auf die Zukunft. Wird die Zusammenarbeit in der Zukunft gut funktionieren? Das ist immer eine Entscheidung in Unsicherheit. Die Eignungsdiagnostik dient – wie alle Managementmethoden – dazu, die Unsicherheit bei Managemententscheidungen zu absorbieren. Einige Methoden reduzieren tatsächlich Unsicherheit, andere vermitteln eher ein Gefühl von Sicherheit.
Kein Wunder also, dass gerade um wichtige Personalentscheidungen ein bunter Markt an Methoden und Tests sprießt, der Personalentscheidern Sicherheit vermitteln will. Auf diesem Markt treiben sich auch viele fragwürdige Anbieter herum – von Handschriftanalyse bis hin zu Astrologie.
DIN-Norm 33430 schafft Klarheit
Die Professionalisierung der Eignungsdiagnostik für Einstellungsentscheidungen soll diesen Wildwuchs eindämmen und dabei helfen, Validität, Zuverlässigkeit, Fairness und Wirtschaftlichkeit bei der Anwendung von Auswahlmethoden in den Mittelpunkt zu stellen.
Die Norm DIN 33430 schafft dafür einen Orientierungsrahmen. Sie stellt sicher, dass Berater und Entscheider ein Mindestmaß an eignungsdiagnostischen Kenntnissen besitzen und die angewendeten Methoden tatsächlich dazu dienen, die Anforderungen an die zukünftigen Stelleninhaber valide zu überprüfen.
Dieser Fortschritt in der Bewerberauswahl ist lange noch nicht in allen Personalabteilungen angekommen. Da ist noch viel Arbeit für die Kompetenzentwicklung zu erledigen.
Ich gewinne den Eindruck, dass die Kompetenz des „Recruiting“ in letzter Zeit zu sehr auf die Kommunikation von Benefits, vor allem über Social Media, reduziert wird. Eignungsdiagnostik fällt da leicht hinten runter.
Statt ständig „das bieten wir Ihnen“ zu wiederholen sollten Personalabteilungen klarer kommunizieren, welche Kompetenzen und Beiträge sie von Bewerbenden wünschen. Das hilft auch, die richtigen Zielgruppen treffender anzusprechen.
Lineare Betrachtung ist Schwäche der Eignungsdiagnostik nach DIN 33430
Dennoch greift die Sichtweise der DIN 33430 für die Eignungsdiagnostik zu kurz. Sie bietet eine rein lineare Betrachtung von Anforderungen und Bewerbenden: Die Anforderungen, die Bewerbende erfüllen sollen, sind unabhängig von der Bewerbung gesetzt, Diagnostiker und Verfahren werden als neutral und objektiv angenommen. Eignungsdiagnostiker sind Subjekt des Handelns, Bewerbende reines Objekt der Diagnose. „Machen Sie sich schon mal frei – der Doktor kommt gleich.“
Wie Unternehmen ihre blinden Flecken pflegen
In Wirklichkeit ist der Diagnose- und Auswahlprozess aber nicht linear, sondern zirkulär. Die Anforderungen sind nicht per se gesetzt, sondern das aufnehmende System (Vorgesetzte, Teammitglieder, Stakeholder) definieren diese Anforderungen. Und dabei lügen sie sich schon mal selbst in die Tasche.
Zur Analyse der Anforderungen kommen häufig Verfahren wie die „Critical Incident Technique“ zum Einsatz: Die Stakeholder rund um die zu besetzende Stelle beschreiben „kritische Ereignisse“, bei denen sie zwischen dienlichem und weniger dienlichem Verhalten von Mitarbeitenden unterscheiden können. Aus diesen Situationsbeschreibungen werden Verhaltensmuster und Kompetenzen abgeleitet, die man dann als Anforderung für die Bewerberauswahl heranzieht.
Wenn aber das System selbst die Anforderungen an neue Systemmitglieder beschreibt, dann ist das keinesfalls neutral. Das System verfolgt eigene Interessen (unabhängig von den einzelnen Personen, die darin handeln).
Der ideale Bewerber „stört nicht“
Das überragende Interesse aller sozialen Systeme ist der Systemerhalt: Die Mitgliedschaft der bestehenden Akteure soll nicht in Frage gestellt werden und die Kommunikationsmuster im System sollen möglichst stabil bleiben. Das System will sich vor Störungen schützen.
Systeme können Lernen und Weiterentwicklung von Kommunikation und Arbeitsteilung nicht aus sich selbst heraus anstoßen. Dazu braucht es Führung. Es besteht also die Gefahr, dass eine Anforderungsanalyse nur solche Ergebnisse liefert, die die bestehenden ungeschriebenen Gesetze, die eingeschliffene Arbeitsteilung und die soziale Ordnung im Team nicht in Frage stellen. Die Frage danach, ob das Team funktional arbeitet oder ob Weiterentwicklung notwendig sind, wird in einer Anforderungsanalyse nicht gestellt.
Den gleichen Effekt können wir beobachten, wenn wir die Anforderungen an Persönlichkeitseigenschaften von Bewerbenden mit psychologischen Fragebögen erheben. Das Instrument Bochumer Inventar der berufsbezogenen Persönlichkeitsmerkmale (BIP) ist dafür ein etabliertes und wissenschaftlich gut abgesichertes Verfahren. Mehrere Stakeholder rund um die zu besetzende Stelle beschreiben mit diesem Fragebogen Persönlichkeitseigenschaften, die für die Arbeit in dieser Position förderlich oder hinderlich sind.
Auch hier besteht die Tendenz, die gewünschten Eigenschaften unbewusst so zu beschreiben, dass der „ideale Bewerber“ das gewachsene System möglichst wenig stört.
Was die Eignungsdiagnostik nach DIN 33430 nicht beachtet
Die psychologische Brille der Eignungsdiagnostik nach DIN 33430 blendet die Entwicklungsfähigkeit und die Entwicklungsbedarfe des einstellenden Systems aus. Diese Art Eignungsdiagnostik ist blind für mögliche (oder wahrscheinliche) Änderungen der Arbeitsanforderungen und Aufgabenprofile. Seien wir mal ehrlich: Wer arbeitet schon noch in den Aufgaben, für die er/sie mal eingestellt wurde? Anforderungen wie Ambiguitätstoleranz (die Fähigkeit, in einem Dilemma zu handeln) bleiben schon bei der Anforderungsanalyse im toten Winkel, denn Systeme neigen dazu, ihre Dilemmata auszublenden.
Die Eignungsdiagnostik betrachtet die bewerbende Person als Subjekt ihrer Diagnose. Mögliche überraschende und bisher nicht gedachte Impulse der Bewerbenden verpuffen so.
Bewerber können auf blinde Flecken aufmerksam machen, Kundenperspektive in Zusammenarbeit einbringen. Sie können Kompetenzen mitbringen, die eine andere Arbeitsteilung oder eine Weiterentwicklung des Teams ermöglichen. Sie können festgefahrene dysfunktionale Muster des Teams in Frage stellen. Diese Impulse und Erkenntnisse verschenken wir, wenn wir die Eignungsdiagnostik rein als objektiven Vergleich zwischen festgestellten Anforderungen und beobachteten Eigenschaften von bewerbenden Personen betrachten.
Wie können wir mit diesen systemischen Schwächen von eignungsdiagnostischen Prinzipien umgehen – ohne zum intuitiven Auswahlverfahren nach Gusto zurückzukehren?
Personalwechsel als Chance zur Weiterentwicklung nutzen
Als Berater besinne ich mich auf meine zentrale Funktion für die Systeme: Ich handele als „Anwalt der Ambivalenz“: Das heißt, dass ich Erkenntnisse der Anforderungsanalyse „gegen den Strich“ lese und frage, was das System mit diesen beschriebenen Anforderungen erreichen will. Wovor will das System sich schützen? Welcher Funktion dient diese Sicht auf die Anforderungen?
In gleicher Weise kann ich Beschreibungen von Persönlichkeitsmerkmalen aus einer Anforderungsanalyse lesen: Statt aus den Skalen der einzelnen Rückmeldungen einen Mittelwert für die Anforderung zu errechnen, frage ich ausdrücklich nach den Differenzen in der Rückmeldung der verschiedenen Stakeholder. Oder ich frage danach, welchen Zweck eine überraschende Übereinstimmung der Rückmeldungen für das System verfolgt.
Neue Fragen öffnen neues Denken
Diese Fragen wirken zunächst verwirrend und gar nicht „zielführend“. Aber sie eröffnen Möglichkeiten, die Zusammenarbeit in der Organisation zu verbessern. Das Potenzial einer neuen Person besteht nicht darin, eine Lücke zu füllen. Sie kann das Team als Ganzes bereichern und voranbringen.
Eignungsdiagnostik darf keine Einbahnstraße bleiben. Der anstehende personelle Wechsel sollte als Chance genutzt werden, die gewachsene Hierarchie, Kommunikation und Arbeitsteilung zu reflektieren. Bietet eine Neubesetzung die Möglichkeit, uns in unserer Zusammenarbeit zu verbessern? Was kann eine neue Person dazu beitragen und mitbringen?
