Welche Führungskompetenzen brauchen Prozessverantwortliche?

Prozessverantwortung ist ein Führungsjob. Die Funktion als „Process Owner“ wird meistens an Leute vergeben, die keine Führungsposition in der Linie haben. Trotzdem ist die Aufgabe sehr konkrete Führungsarbeit. Also brauchen wir Führungskompetenzen für Prozessverantwortliche. Hier zeige ich auf, welche Kompetenzen das sind.

Was hat Führung mit Prozessen zu tun? Führung heißt: Dafür sorgen, dass ein Team arbeitsfähig bleibt. Dazu braucht es einen klaren Arbeitsauftrag mit vereinbarten Zielen, ausreichend Ressourcen und funktionierende Kommunikationswege für die Organisation der Zusammenarbeit. Ziele und Ressourcen sind in der Regel „von oben“ vorgegeben. Bei der Organisation der Zusammenarbeit ist das ganze Team gefragt. Da geht es um die Prozesse.

Die Führungsschleife: Beobachten – Entscheiden – Umsetzen

Diese Führungsaufgabe können wir uns am besten mit der Führungsschleife aus Beobachten – Entscheiden – Umsetzen erklären. Viele nutzen dazu auch den PDCA Zyklus aus Plan – Do – Check – Act. Dabei wird mit „Plan“ das Erstellen eines Sollzustands explizit hervorgehoben, was ich hier unter „Beobachten“ zusammenfasse.

Beobachten

Wenn wir als Team nicht einfach vor uns hin werkeln wollen, dann brauchen wir eine gemeinsame Vorstellung davon, wie die Abläufe bei uns sein sollen. Nur dann können wir uns beim Arbeiten beobachten und feststellen, ob wir die vereinbarten Prozesse einhalten oder davon abweichen. Beobachten ist also der ständige Vergleich zwischen Soll (vereinbarter Prozess) und Ist (unsere tatsächliche Arbeit). Lässt man diese Beobachtung schleifen, spürt man sehr schnell, wie die Qualität und die Produktivität in den Keller gehen.

Prozessverantwortliche übernehmen dabei die Verantwortung, dass es erstens einen vereinbarten Prozess gibt und alle im Team diesen Prozess kennen. Und zweitens sorgen sie dafür, dass der ständige Soll-Ist-Abgleich auch wirklich passiert.

Prozesse dienen also nicht dazu, dass wir sklavisch Arbeitsanweisungen abarbeiten. Das wäre „Dienst nach Vorschrift.“ Mit vereinbarten Prozessen sind wir vielmehr in der Lage, Abweichungen zu sehen und zu thematisieren. Die Abweichung ist nicht der Fehler, sondern sie fokussieren unsere Aufmerksamkeit.

Entscheiden

Wenn wir bemerken, dass wir im Einzelfall oder regelmäßig von den vereinbarten Prozessen abweichen, dann stehen wir vor einer wichtigen Entscheidung:

• Können wir die Abweichung tolerieren? Wenn die Ergebnisse und die Prozesse dadurch nicht beeinträchtigt werden, ist das oft eine gute Option. Häufig erkennen wir auch die Ausnahme, die die Regel bestätigt. Dann lassen wir es am besten laufen, wie es läuft.
• Müssen wir intervenieren? Wenn wir eine Abweichung feststellen und die nicht tolerieren wollen, dann müssen wir handeln. Meistens geht es um Training und Kommunikation mit den Beteiligten. Haben sie auf dem Schirm, wie es richtig laufen soll? Sind sie in der Lage, richtig zu arbeiten? Verstehen sie, warum das wichtig ist?
• Müssen wir den Prozess anpassen? Wenn ein vereinbartes Format für unsere Kommunikation nicht klappt, dann sollten wir es ändern. Prozesse sind nicht in Stein gemeißelt.

Diese Entscheidung treffen die Personen, die für einen Prozess verantwortlich sind. Das tun sie nicht immer explizit und bewusst, aber es hilft, wenn man sich dieser Entscheidung und der Verantwortung bewusst ist. Entscheiden bedeutet immer ein Risiko, denn es kann passieren, dass man sie im Nachhinein als falsch ansieht. Wer Verantwortung übernimmt, setzt sich diesem Risiko aus.

Umsetzen

Nach der Entscheidung kommt die Umsetzung. Wenn wir entscheiden zu intervenieren, dann haben wir die Kommunikationsaufgabe, mit den Beteiligten den Sinn und die Abläufe des vereinbarten Prozesses zu forcieren. Dazu braucht es nicht immer disziplinarische Sanktionen. Meistens wirkt es, den Fokus der Aufmerksamkeit auf die Dinge zu legen, die man für wichtig ansieht. Führen ist also Kommunizieren. Es kann aber auch sein, dass man Abweichungen regelrecht sanktionieren muss. Und dann ist es wichtig, dass man das auch tut – sonst nimmt das Team wahr, dass es offensichtlich nicht so wichtig ist.

Hier spielen Prozessverantwortung und disziplinarische Führung eng zusammen. Training und Unterstützung muss für die Mitarbeitenden mit dem Bewusstsein verbunden sein, dass Einhalten der Spielregeln Auswirkung auf die eigene Mitgliedschaft im Unternehmen hat. Geht dieses Bewusstsein verloren, verpuffen Trainingsmaßnahmen ohne Wirkung.

Entscheiden wir, den Prozess zu ändern, dann gehört zur Umsetzung die ganze Klaviatur des Veränderungsmanagement. Gerade Prozessverantwortliche haben die Aufgabe, den gesamten Veränderungsprozess über die bloße Einführung neuer Softwaretools oder KI-Agenten hinaus zu steuern. Leider erlebe ich in der Praxis immer wieder, dass Prozessverantwortliche als Hilfskräfte der IT genutzt werden.

Eine hervorragende Einführung in die Arbeit mit der Führungsschleife finden Sie im Buch von Torsten Groth und Timm Richter: Wirksam führen mit Systemtheorie – Kernideen für die Praxis.

Welche Führungskompetenzen brauchen Prozessverantwortliche?

In der Diskussion um Kompetenzprofile hat sich eine Unterscheidung in Fachkompetenzen und Sozialkompetenzen durchgesetzt. Ich ergänze hier noch die Organisationskompetenz.

Fachkompetenz

Im Zusammenhang von Führung ist Fachkompetenz das Wissen über die soziale Dynamik in Organisationen: Was passiert in der Organisation, wenn Führung wirkt oder nicht wirkt? Zur Fachkompetenz gehört dann auch das Wissen über Prozesse, Prozessmodellierung, Digitalisierung und Change Management. Diesen Teil von Führung kann man lernen.

Sozialkompetenz

Die Kompetenz, im sozialen Gefüge souverän zu agieren, muss man üben und beobachten. Hier geht es um die Selbstwahrnehmung in der Führungsrolle, um das persönliche „Standing“, wenn man Führung wahrnimmt, aber auch um die Übung in der angemessenen Kommunikation. Wie gebe ich professionelles Feedback? Wie leite ich ein Meeting zur Lösungssuche? Wie fordere ich angemessen eine Verhaltensänderung bei Kolleginnen oder Kollegen ein? Wie bewahre ich die Augenhöhe im Gespräch mit Linienführungskräften?

Organisationskompetenz

Führungskompetenzen für Prozessverantwortliche bedeutet auch Kompetenzen als Befugnisse. Bekommen Prozessverantwortliche Zugang zu den notwendigen Informationen, damit sie die Performance von Prozessen beobachten können? Bekommen sie Gehör in der Organisation, wenn sie ihre Beobachtungen mitteilen? Dürfen sie quer zur Linienorganisation mit den Experten verschiedener Disziplinen kommunizieren? Gibt es eine direkte Kommunikation zur Linienführung? Haben sie einen starken Support in der Unternehmensführung?

Fazit: Führungskompetenzen entwickeln für mehr Prozessreife

Wenn wir im Unternehmen Prozessverantwortung etablieren wollen, dann genügt es nicht, eine Liste mit Namen für jeden Prozess zu führen. Wir müssen die Führungskompetenzen für Prozessverantwortliche auch entwickeln. Nur dann führt Prozessverantwortung zu einem höheren Reifegrad der gesamten Organisation.

Wenn Sie die Führungskompetenz für die Prozessverantwortlichen in Ihrem Unternehmen entwickeln wollen, dann unterstütze ich gerne Sie dabei. Nehmen Sie einfach Kontakt zu mir auf und lassen Sie uns ein Informationsgespräch vereinbaren.