Ich mag keine Leadership-Modelle

Ich mag Leadership-Modelle nicht.

Denn was ist echtes „Leadership“? Ich hadere schon seit langem mit diesem Begriff. Nach meinem Empfinden ist das eine leere Hülse, die jeder Berater, Trainer oder Führungscoach nach Belieben mit seinem Gedankengut befüllt. Und oft genug bestehen diese Gedanken dann selbst wieder aus lauter Worthülsen. Ich finde: „Mit Leadership-Modellen ist niemandem gedient!“

Ist der englische Begriff in Deutschland vielleicht deswegen so verbreitet, weil das deutsche Pendant „Führertum“ bei uns verbrannt ist? Wer will schon für sich in Anspruch nehmen, ein „wahrer Führer“ zu sein? „True leadership“ klingt dagegen unverfänglich.

Man merkt, ich sehe diese ganze Leadership-Literatur sehr skeptisch! Da kam mir ein neues Buch, etwas abseits der ganzen üblichen Management-Literatur, gerade recht.

Darin ordnet der Organisationssoziologe Stefan Kühl den Führungsbegriff in einer langen Linie von der NS-Zeit bis zu aktuellen Konzepten von „Servant Leadership“ ein.

Das nehme ich zum Anlass, die verschiedensten Leadership-Modelle zu beleuchten. Es wird ein wilder Ritt durch Jahrzehnte und diverse Führungskonzepte – ich verspreche Ihnen: es gibt viel zu lesen, aber es lohnt sich!

Führungsmoden im Wandel: Ein Rückblick

Kühls Buch hat mein Nachdenken über Führung nämlich noch mehr in Wallung gebracht. Und weil das Buch nicht gleich überall auf dem Schirm der Management-Rezensionen ist, erzähle ich zuerst kurz, was ich aus dem Buch gelernt habe.

Stefan Kühl nennt sein Buch „Führung und Gefolgschaft: Management im Nationalsozialismus und in der Demokratie.“ Im Mittelpunkt der Untersuchung steht Reinhard Höhn, der tonangebende Managementguru der frühen Bundesrepublik. Durch seine „Bad Harzburger Akademie“ sind die führenden Köpfe der größten Unternehmen in Westdeutschland gegangen.

Wie wirkt sich personelle Kontinuität von der NS-Zeit in die Bundesrepublik auf Leadership-Modelle aus?

Höhns Konzept der „Führung im Mitarbeiterverhältnis“ hat viele der großen Unternehmen lange Zeit geprägt. Dabei war er selbst tief in die Verbrechen der Nazizeit verstrickt. Als SS-Oberführer gehörte er zum engen Kreis um Heydrich und Himmler und propagierte in dieser Zeit eine Art nationalsozialistisches Führungsleitbild.

Wenn man das liest, schrillen gleich die inneren Alarmglocken. Das kann doch nicht wahr sein: Die unternehmerische Elite der Bundesrepublik wurde von einem alten SS-Ideologen auf ihre Führungsrolle vorbereitet. Geht’s noch?

Leider kein Einzelfall –  diese Kontinuitäten der Eliten zwischen der NS-Zeit und der frühen Bundesrepublik waren ja an vielen Stellen zu beobachten. Der Rechtsapparat war in den 1950er Jahren von vielen alten NS-Juristen durchzogen.

Das Besondere an Stefan Kühls Buch ist, dass er nicht einfach dem Trigger „personelle Kontinuität“ nachgeht, sondern das Führungsleitbild von Reinhard Höhn kritisch beleuchtet und inhaltlich an anderen bekannten Konzepten reibt.

Zum einen vergleicht er das Konzept der „Führung im Mitarbeiterverhältnis“ mit dem Führungsbild, das derselbe Höhn für die Nationalsozialisten entworfen hatte. Zum anderen stellt er Höhns Harzburger Modell neben das Konzept des „Management by Objectives“ von Peter Drucker, das zur gleichen Zeit in den USA sehr erfolgreich war. Und schließlich zieht er eine Linie von Höhns Ideen zu den neueren Leadership-Modellen wie OKR (Objectives and Key Results) oder Holokratie.

Führung nach dem „Führerprinzip“: hier kommt es auf die Person an

Dieser differenzierte Blick zeigt, dass Höhn sein Bild von Führung und Organisation nach Kriegsende komplett auf links drehte: In der NS-Ideologie galt formale Organisation und Entscheidungsfindung als „jüdische Bürokratie“. Die Kraft eines Führers beruhte im NS-Bild auf der organischen Verbindung zwischen Führern und Geführten, auf dem Charisma einer Führungsperson. Sollten Personen in Führungsverantwortung kommen, bei denen sich dieses Charisma nicht zeigte, dann müsse die nächsthöhere Führung sie auswechseln.

In diesem Leadership-Modell ist Führung also eine persönliche Eigenschaft der Führungsperson, das Führungsverhältnis basiert primär auf Informalität. (Ideologie muss nichts mit Realität gemein haben – natürlich war die NS-Maschinerie durch und durch formal und rational organisiert.)

Führung in der Demokratie: formale Strukturen zählen

Nach dem Krieg präsentierte der ehemalige NS-Staatsrechtler und SS-Führungsideologe Höhn ein komplett anderes Bild von Führung. Die „Führung im Mitarbeiterverhältnis“ basierte auf einem streng abgezirkelten System von Zielvereinbarungen mit Mitarbeitern. Jede Person sollte einen fest geregelten „Delegationsbereich“ haben, in dem sie frei entscheiden musste. Die Summe aller „Delegationen“ ergab zwangsläufig das Ziel des Großen Ganzen.

Reinhard Höhn, der Führungsguru der frühen Bundesrepublik

Die Aufgabe der Führungskräfte sollte es sein, die Zielvereinbarungen mit ihren Mitarbeitenden so auszuformulieren, dass alle Erwartungen an deren Verhalten geregelt waren. Zielkonflikte sah das Konzept nicht vor. Ebenso sollte es keine horizontale Kommunikation zwischen Abteilungen geben, weil das die Richtlinie der Delegation durchkreuzt hätte.

Höhn hatte also nach dem Krieg den kompletten Ballast der Gemeinschaftsrhetorik aus der NS-Zeit über Bord geworfen, um seine Idee einer Führungsakademie unter den neuen Bedingungen anschlussfähig zu machen. Alle Anlehnungen an den mittlerweile verpönten Begriff „Volksgemeinschaft“ und die damit verbundene informelle Legitimation von Führung waren getilgt.

So gelang es Höhn, seine Akademie im demokratischen Umfeld zu etablieren. Und er setzte noch eins drauf: Die „Führung im Mitarbeiterverhältnis“ sollte helfen, aus Arbeitskräften reife Bürger der Demokratie zu schaffen.

Formale Führungskonzepte boomten zeitgleich in  den USA

Peter Drucker, bis heute ein Maßstab der Führungsliteratur

Parallel zu Höhns Konzept der „Führung im Mitarbeiterverhältnis“ wurde in den USA das Leitbild des „Management by Objectives“ von Peter Drucker populär. Die beiden Konzepte sind einander sehr ähnlich, sie sind geprägt vom Gedanken, dass ein formales Herunterbrechen von Zielen von der Unternehmensleitung bis in alle Unternehmensbereiche notwendigerweise zu einer Zielerfüllung für das gesamte Unternehmen führen würde.

Im Unterschied zu Höhn blieb Drucker mit seinem „Management by Objectives“ aber eher im Allgemeinen, während Höhn seine Struktur in Handreichungen und Trainings bis auf die unteren Führungsebenen ausformulierte.

Offenbar war in der Wachstumsphase der Wirtschaft eine formale Struktur als Führungsprinzip angesagt. In den fünfziger und sechziger Jahren des 20. Jahrhunderts gaben beidseits des Atlantiks Konzepte mit formaler Führungsstruktur den Ton an.

Dann kam die Renaissance der Leadership-Modelle

Seit den 1970er-Jahren machte sich aber Unzufriedenheit breit, in der Organisationslehre wurde stärker von „Organisationkultur“ gesprochen. Später rückte das „Committment“ in den Fokus. Auch die Kommunikation quer zu den organisatorischen „Silos“ gewann mehr und mehr Bedeutung. Prozesse und Projekte behaupteten sich neben Abteilungen und Bereichen.

Hier zeigt sich ein weiterer Unterschied zwischen Höhn und Drucker: Während der Amerikaner den Trend aufgreifen konnte und mehr und mehr informale Aspekte in seine Führungstheorie einbauen konnte, blieb Höhn dieser Weg versperrt. Für ihn waren alle Rückgriffe auf sein Denken aus der NS-Zeit tabu. Er wehrte sich gegen den Bedeutungsverlust seines Organisationskonzeptes, konnte die Insolvenz seiner Akademie aber nicht mehr aufhalten. Peter Drucker hingegen gilt bis heute als Maßstab der Managementliteratur.

Was bedeutet das für unser Verständnis von Führung?

Und heute? Wenn ich auf aktuelle Veröffentlichungen und meine Timeline in LinkedIn schaue, dann ist gerade ein personenbezogenes Verständnis von Führung, aka „Leadership“, angesagt. Führung wird oft als eine Frage des „Mindset“ betrachtet. Es geht um „Haltung“, um den „Mensch im Mittelpunkt“, um eine dienende Aufgabe von Führung im „Servant Leadership“.

„Servant Leadership“

Ich weiß nicht mehr, wie oft ich bei LinkedIn das Bild eines Wolfsrudels im Schnee gesehen habe, und das hinterste Tier mit einem Pfeil markiert war als der „Leitwolf“. Der muss sich nämlich nicht in den Vordergrund drängen, sondern bleibt in dienender Funktion hinter dem Rudel und schützt die Schwächsten. Das Bild ging vor einigen Jahren viral. Jeder, der glaubte, etwas über gute Führung sagen zu müssen, teilte das Bild als ultimative Lebensweisheit über Leadership. Nicht nur als Handlungsorientierung für die Organisation von Führung sind solche Allgemeinplätze reiner Humbug. Die Interpretation der Rollenverteilung im Wolfsrudel ist auch frei erfunden. Aber es bringt halt Klicks … (Hier die Aufklärung zu dem Bild bei correctiv)

Das Bild ging viral: Die Beschreibung der Führungsrollen im Rudel ist purer Humbug

Das Verständnis von Organisation und Führung pendelt offenbar über die Zeit zwischen den Polen „formal“ und „informell“. Mal werden formale Begriffe wie Organigramme, Prozesse, Delegationsbereiche, und „wissenschaftliches Management“ betont, mal eher die persönlichen Eigenschaften von Führungspersonen und die Beziehungsebene zwischen ihnen und den Menschen in der Organisation.

In den aktuellen Leadership-Modellen ist „informell“ wieder hoch im Kurs. Führung soll „Sinn“ in der Arbeit und in der Organisation verankern, neudeutsch als „Purpose“ gehypt. An die Stelle hierarchischer Organigramme sind Kreise getreten. Holokratisch organisierte Unternehmen sind in „Circles“ und „Tribes“ gegliedert. Angebliche Erkenntnisse über den Unterschied zwischen „Management und Leadership“ erfreuen sich großer Beliebtheit.

Parallelen zu heutigen Leadership-Modellen bereiten mulmiges Gefühl

Beim Lesen in Stefan Kühls Buch über die Führungsideologie der Nazis drängten sich mir die Parallelen zu aktuellen Leadership-Modellen förmlich auf. Wer im Verständnis der NS-Ideologen eine Führungsrolle einnehmen wollte, der sollte seine Autorität nicht aus seiner Stellung in der Organisation und aus irgendwelchen Privilegien ziehen, sondern er musste aus der „Gemeinschaft“ der Organisation heraus gewachsen sein, die Mission der Gemeinschaft voll und ganz verkörpern und mit seinem Vorbild die Gemeinschaft zu höherem Tun anleiten.

Ein „Führer“ ordnete sich ganz der Mission der Gemeinschaft unter und diente der Gemeinschaft. Führen sei „nichts anderes als dienen“. Wenn ich mir dabei die rassistischen Chiffren der Zeit von Blut und Volksgemeinschaft wegdenke, dann finde ich die Parallelen zu heutigen Konzepten von „Servant Leadership“ und schützenden Leitwölfen geradezu frappierend.

An dieser Stelle muss man klarstellen (und das tut Stefan Kühl auch sehr deutlich): Nichts deutet auf eine ideologische Nähe zwischen modernen Führungskonzepten und nationalsozialistischer „Volksgemeinschaft“ hin. Die heutigen Konzepte stellen Diversität und Globalität in den Mittelpunkt, die “Volksgemeinschaft“ war national und rassistisch geprägt. Kein Grund also, hinter aktuellen Leadership-Konzepten gleich eine braune Bewegung zu wittern!

Warum „Leadership“ der falsche Weg ist

Dennoch halte ich Leadership-Modelle für den falschen Weg. Wir sollten Führung nicht anhand der persönlichen Eigenschaften von Führungspersonen erklären. Das Charisma einer Person in Führungsverantwortung kann hilfreich sein, aber die Führung im Unternehmen ist zu komplex, um sie allein auf Charisma, „Haltung“ oder „Mindset“ zu bauen.

Wenn Charisma und andere persönliche Eigenschaften von Führungspersonen darüber entscheiden, wer wann wie und wo Führungsverantwortung tragen soll, dann gehen uns schnell die Leute aus, die Verantwortung übernehmen wollen. Man wäre als Führungsperson ständig in Gefahr, dass einem bei unbequemen Entscheidungen die „persönliche Reife“ für den Job abgesprochen würde.

Charisma ist außerdem eine Einladung für Blender. Mir sind in meinem beruflichen Leben schon genügend Menschen begegnet, die charismatische Führungseigenschaften ausstrahlten, aber die Organisation blindlings in die Sackgasse führten. Ihnen fehlte die Kompetenz in der Sache und sie zeigten sich als resistent gegen Beratung durch Fachkompetenz. Die Organisation von Führung sollte uns davor schützen.

Die Schwächen des formalen Führungsverständnis

Natürlich hat ein formal geprägtes Verständnis von Organisation und Führung unleugbare Schwächen.  Die Vorstellung, ein Unternehmensziel analytisch sauber in viele Unterziele zu gliedern, die jeweils konfliktfrei von Untergliederungen des Unternehmens verfolgt werden, war offenbar Wunschdenken.

Auch das früher propagierte mechanisches Verständnis von Prozessen hat uns nicht geholfen, die Zusammenarbeit über die Abteilungsgrenzen hinweg zu verbessern. Da ging es in erster Linie darum, dass Prozesse genau dokumentiert und sorgsam eingehalten wurden. Häufig waren die beiden Paradigmen der formalen Organisationssicht miteinander verwoben: Prozesse dienten dazu, die Zuständigkeiten zwischen Abteilungen abzugrenzen und so „Verantwortung“ (aka „Schuld“) festzumachen. Diese formale Sichtweise hat den Begriff „Prozess“ in Unternehmen in Misskredit gebracht.

Schließlich das leidige „Zielgespräch“ zwischen Vorgesetzten und ihren Mitarbeitenden: Wenn Mitarbeiter in einem festgelegten „Delegationsbereich“ angeblich frei entscheiden und arbeiten sollen, um die ihnen gesteckten Ziele zu erreichen, dann braucht es regelmäßige Abstimmungsgespräche, um das Erreichen der bisherigen Ziele zu überprüfen und neue Ziele und Rahmenbedingungen zu vereinbaren. In allen mir bekannten Unternehmen, wo es diese Gespräche geben soll, werden sie von Mitarbeitenden und Führungskräften als sinnlose Farce wahrgenommen.

Es liegt also auf der Hand, dass uns ein auf Formalstruktur und funktionale Gliederung aufgebautes Verständnis von Organisation und Führung nicht weiterhilft. Aus der Lektüre von Stefan Kühls Buch verstehe ich, dass die formalistische Führungsmode eine nachvollziehbare Gegenbewegung zur zelebrierten Informalität des Führerkultes war. Aber sollten wir deshalb gleich wieder alles auf links drehen und zurück zur Führung per Charisma?

Führung ist eine Funktion, kein Modell

Statt immer neuer Leadership-Modelle zu präsentieren sollten wir systemisch auf Führung schauen. Der systemtheoretische Blick auf Führung zeigt die Funktionen, die Führung in einer Organisation wahrnehmen muss, damit die Organisation arbeitsfähig bleibt. Es gilt dann, die Kommunikations- und Entscheidungsformate immer wieder so anzupassen, dass diese Funktionen erfüllt werden können.

Erstens: Entscheidungsfähigkeit schaffen

Zuerst muss Führung dafür sorgen, dass die Organisation ausreichend schnell Entscheidungen treffen kann. Vor allem dann, wenn die Entscheidungssituation paradox ist, es also keine „richtige“ Entscheidung gibt. (Im Volksmund heißt es „einen Tod musst du sterben.“) Gleichzeitig sollen aber auch ausreichend vielfältige Perspektiven und Ideen in Entscheidungen eingebunden werden. Die Organisation soll prinzipiell intelligenter sein als die Person an der Spitze.

Zweitens: Interessen von Personen und Organisation in Balance halten 

Dann schafft Führung den Ausgleich zwischen den Interessen der Mitarbeitenden und der Organisation. Kein Unternehmen kann darauf verzichten, dass Mitarbeiter mehr einbringen als vertraglich geregelt werden kann. Nenn es „Commitment“ oder „Motivation“. Dafür brauchen Mitarbeitende das Gefühl von Zugehörigkeit, Gesehenwerden und psychologischer Sicherheit. Andererseits ist die Organisation aber elementar darauf angewiesen, dass einzelne Personen austauschbar sind. Führung muss dafür sorgen, dass diese Interessen ausbalanciert werden.

Drittens: Beobachtung aufrechterhalten

Und schließlich muss Führung dafür sorgen, dass die Organisation sich ständig selbst beim Arbeiten beobachtet. Nur Beobachtung und Feedback schaffen Verbesserung. Wer darin nachlässt, gleitet unwillkürlich ab ins Mittelmaß oder darunter.

Führung organisieren statt Leadership-Modelle nachbilden

Viele der neuen Organisationsformen wie selbststeuernde Teams, agile Projektformate, kreisförmige Führungsteams oder „OKR –  Objectives and Key Results“ sind Versuche, mit den formalen Strukturen der Zusammenarbeit zu spielen, um diese Führungsfunktionen sicherzustellen. Darum sollten wir sie auch als dieses behandeln: Als Spiel mit der Struktur. Dabei müssen wir jederzeit handlungsfähig bleiben und uns nicht durch formale Festlegungen die Optionen nehmen.

So verstehe ich Organisation von Führung: Auf dieses Spiel mit den Strukturen schauen und neugierig zu bleiben. Das hilft Organisationen viel mehr als von Führungspersonen irgendwelche Verrenkungen ihres Mindsets, ihrer inneren Überzeugungen oder „Glaubenssätze“ zu verlangen. Wenn die Organisation auf Führungspersonen mit überalltäglichen Eigenschaften angewiesen ist, um sich im Markt zu behaupten, dann läuft etwas schief.

Führung ist eine Rolle mit Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung. Und diese Rolle braucht keine Helden, sondern Menschen wie du und ich.