Um die Produktivität Ihres Unternehmens zu verbessern, empfiehlt sich ein Schritt-für-Schritt-Vorgehen. Zuerst sollte eine Wertstromanalyse erfolgen, danach sollte ein Design Ihres zukünftigen Wertstroms erstellt werden. Daraus leiten sich dann alle weiteren Maßnahmen wie Softwareprojekte, Sparprogramme oder Führungskräfteentwicklung ab.
Die gelebte Praxis sieht oft anders aus: In Kundengesprächen höre ich zahlreiche Ideen, um die Produktivität im Unternehmen zu steigern. Wenn die Marge dünner wird, sehen sich Unternehmer zum Handeln gezwungen. Aber wie? Ein paar Ideen höre ich dabei immer wieder: Sparprogramme für die Gemeinkosten, Training für die Führungskräfte, weil die nicht „richtig führen“, neue Controllinginstrumente, um die Arbeitsdisziplin zu kontrollieren, andere Software, mit der man irgendetwas automatisieren will. Neuerdings bekommt auch KI einen Platz in dieser Liste.
Erratische Optimierungsversuche statt zielgerichtetem Vorgehen
Ich gewinne dabei häufiger den Eindruck, dass dann erratisch „irgendetwas“ probiert wird. Gerne werden auch Handlungsträger im Unternehmen identifiziert, die sich „optimieren“ sollen. Ich empfehle an dieser Stelle aber den Griff an die eigene Nase. Es ist nämlich die Verantwortung der Unternehmensleitung, den Wertstrom von Material, Maschinen, Menschen und Geld im Unternehmen so zu steuern, dass unterwegs nichts verloren geht. Produktivität steigern geht am besten mit einer Wertstromanalyse.
Höherer Umsatz oder höhere Produktivität?
Mangelnde Rentabilität hat vornehmlich einen von zwei Gründen: Entweder wir verkaufen nicht (teuer) genug oder wir produzieren zu teuer. Das gleiche gilt für Unternehmen, die nicht produzieren, sondern Services erbringen. Auf einer von beiden Seiten müssen wir besser werden, damit unter dem Strich mehr übrigbleibt.
In diesem Beitrag schauen wir auf die Produktionsseite: Ganz gleich, ob ein Unternehmen Ware produziert, technische Dienstleistungen erbringt oder Wissen und Kreativität liefert: Der Wertstrom macht die Produktivität.
Keine IT-Projekte ohne Wertstromanalyse
Apropos IT: Neue Software wird ja gerne als Maßnahme zur Optimierung vorgeschlagen. Häufig ist das auch sinnvoll. Aber wir müssen die Prioritäten im Auge behalten: Es geht darum, den Wertstrom zu optimieren. Software kann dabei nur unterstützen, nicht vorgeben. Wer also ohne ein Verständnis des Wertstroms ein IT-Projekt vom Stapel lässt, wird damit viel Geld versenken.
Wie kann man mit einer Wertstromanalyse die Produktivität steigern?
Bei der Wertstrom-Optimierung arbeiten wir an vier Punkten:
- Die Abfolge der Schritte
- Die Stabilität der einzelnen Schritte
- Die Beobachtbarkeit der Prozessqualität
- Die Steuerungsprozesse für die Abfolge
Abfolge
Welche Schritte sind nötig, um zu einem Produkt oder einer Dienstleistung für den Kunden zu kommen? Zwischen den Schritten beobachten wir häufig Lagerungen, Transporte, Abgleiche, Kontrollen, Speicherungen, Datenübertragungen, Planungsaktivitäten oder einfach Warten. Darauf wollen wir schauen, denn diese Tätigkeiten schaffen keinerlei Wert. Wenn es also gelingt, die Abfolge der Schritte so zu ändern, dass weniger von den nutzlosen Zwischenarbeiten anfallen, ist das schon ein Erfolg. In der Produktion kann das bedeuten, in eine Maschine zu investieren, die zwei Schritte in einem erledigen kann.
Prozessstabilität
Schauen wir auf die einzelnen Produktionsschritte, dann geht es darum, die Dauer zu optimieren, die Qualität und Menge des Outputs, die Auslastung der Maschinen und Menschen und um die Variabilität. Wie lange brauchen wir für einen Schritt, wie viel Zeit geht für Vorbereitungsarbeiten drauf, wie viele Unterbrechungen gibt es durch Kontrollen, Korrekturen, Rückfragen, wie viel Ausschuss und wie viele Gutteile kommen heraus und wie schnell können wir zwischen verschiedenen Varianten der Leistung wechseln? Können Mitarbeiter für mehrere Arbeiten eingesetzt werden oder ist jede Person auf eine einzige Maschine, einen einzigen Vorgang spezialisiert?
Beobachtbarkeit
Haben wir jederzeit im Blick, wie gut die einzelnen Arbeitsschritte gerade laufen? Wie hoch ist die Ausbeute der Maschinen, wie hoch der Ausschuss, wie liegen die Arbeiten in der Zeit? Wer diese Prozessqualität nicht zeitnah beobachten, kann, der ist auch nicht in der Lage, zu führen.
In der Realität liefern die Controllingsysteme zwar viele Daten, aber selten die, die man braucht, um die Produktivität wirklich zu beobachten. In der Folge jonglieren die Führungskräfte mit allerhand Excel-Tabellen.
Steuerungsprozesse
Die Geschäftsprozesse regeln, wer wann welchen Arbeitsschritt erledigen soll. Sie geben auch vor, welche Menge zu produzieren ist und welche Materialien dafür benötigt werden. Letztere müssen aus dem Lager bereitgestellt oder vom Lieferanten bestellt werden. Wenn die Steuerungsprozesse alle gut ineinandergreifen, dann ist immer alles genau dort zur Stelle, wann und wo es gebraucht wird. Verschwendung durch Warten entsteht dann, weil die Logistik eben doch nicht wie am Schnürchen läuft.
In der Praxis untersuchen wir, welche Steuerungsaktivitäten notwendig sind, um den Wertstrom zu führen. Dabei schauen wir auch darauf, wie diese einzelnen Aktivitäten wie Arbeitsauftrag, Materialentnahme, Bestellung und Arbeitsplanung über den gesamten Wertstrom miteinander verzahnt sind. Häufig sind zum Beispiel die Einkaufstätigkeiten von der Personal-Einsatzplanung getrennt. Wenn dann ein Lieferant verspätet liefert, steht eine Person untätig da, weil die Verspätung nicht vorausschauend kommuniziert wurde.
Der Unterschied zwischen Steuern und Regeln im Wertstrom
„Steuern“ heißt, von außen in den Wertstrom einzugreifen und einzelne Aufträge für Produktion oder Materialfluss zu geben. „Regeln“ heißt: die einzelnen Arbeitsschritte koordinieren sich untereinander ohne Zutun einer zentralen Steuerung. Regeln funktioniert über direkte Absprachen, über Regelkarten in einem Kanban-System oder automatisch über eine Software.
Steuern ist deutlich aufwändiger als Regeln. In einem idealen Wertstrom gibt es nur wenige Punkte, an denen eine externe Steuerung eingreift. Zum Beispiel, um einen Kundenauftrag in die Produktion einzuspeisen. Die restlichen Bedarfe regeln die Arbeitsschritte untereinander.
Wertstrom oder Prozess – Was ist was?
Über die Unterscheidung zwischen Wertstrom und Prozess finden Sie ausführliche Informationen in diesem Blog-Beitrag: Wertstrom oder Prozess?
Wertstromoptimierung mit der bewährten Kanban-Methode
Im Lean Management in der Produktion ist Kanban eine geeignete und gern genutzte Methode, den Wertstrom unter den vier Aspekten
- Abfolge
- Stabilität
- Beobachtbarkeit
- Steuerung
hin zu optimieren.
Die Einführung erfordert aber eine grundlegende Umstellung der Produktionsabläufe. In diesem System wird über alle Arbeitsschritte eine einheitliche Taktlänge vereinbart. Je Takt produziert jeder Arbeitsschritt für ein Produkt, im nächsten Takt kann sich das Produkt ändern.
Ebenso gelten über alle Arbeitsschritte vereinbarte Losgrößen für einen Takt. An jedem Arbeitsschritt ist ein Lagerbestand aller benötigten Vorprodukte und Materialien, der für eine Taktproduktion ausreicht. Sobald dieser Bestand angebrochen wird, bekommt der vorgelagerte Produktionsschritt den Auftrag, wieder eine Losgröße des Vorprodukts zu fertigen.
In einem Kanban-System ist die Steuerung auf ein Minimum reduziert. Die Produktionssteuerung muss nur entscheiden, welche Produkte am letzten Arbeitsschritt in welchen Takten produziert werden. Die restlichen Produktionsaufträge und Lagerbewegungen regelt das System für sich.
Der zweite Steuerungseingriff im Kanban ist die Festlegung und Nachjustierung von Taktlänge, Losgröße und notwendigem Abstand zwischen zwei Takten des gleichen Produkts. Das ist ein ziemlich anspruchsvolles Optimieren.
Alternative zu Kanban: Integrierte Planung zur Wertstrommodellierung
Wo ein Kanban-System nicht in Frage kommt, hilft die Modellierung des Wertstroms auf andere Weise: Für jeden Kundenauftrag über ein bestimmtes Produkt ist die gesamte Kette von Produktionsschritten, Beschaffungen, externen Leistungen und Lagerbewegungen durch das Wertstrommodell vorher bekannt. Wir kennen auch die zeitliche Abhängigkeit der Schritte untereinander. So können wir ermitteln, wie lange ein Auftrag bis zur Lieferung an den Kunden benötigt. Ebenso können wir spätere Arbeitsschritte vorausschauend einplanen.
Diese Form der Planung ist in den meisten ERP-Systemen bereits Standard, aber sie wird häufig nicht benutzt. Offenbar sind die Abhängigkeiten im System nicht richtig abgebildet oder die Handhabung ist zu kompliziert, sodass am Ende wieder Excel als Mittel der Wahl herhalten muss.
Wenn Planung auf Realität trifft
Wirklich wichtig wird die Wertstromkette aber dann, wenn die Realität die Planung durchkreuzt. Da verzögert sich die Lieferung von Material, ein externer Dienstleister kann nicht pünktlich liefern, eine Maschine fällt aus, ein Mitarbeiter fehlt. Die ausgeklügelte Kette von Arbeitsschritten, Lagerbewegungen und Bestellungen fällt in sich zusammen. Dann scheitert die Abschlussmontage an einem fehlenden Teil.
Diese Fehler können wir mit vorausschauender Planung entlang des Wertstroms vermeiden. Im Lean Management ist die Planungsfolge von „Soll – Kann – Wird – Ist“ verbreitet:
- Die Planung für einen Auftrag legt fest, welche Arbeitsschritte wann erfolgen sollen.
- Durch die Rückmeldung aus den vorgelagerten Schritten können wir rechtzeitig feststellen, welcher Schritt auch ausgeführt werden kann.
- In der Kurzfristplanung vereinbaren wir, was konkret im nächsten Zeitfenster getan wird.
- Und am Ende können wir beobachten, welche geplanten Arbeitsschritte wann und wie ausgeführt sind.
So können wir zwar externe Störungen nicht ausschließen, aber wir verhindern, dass sie zu Stillstand in den nachgelagerten Schritten führen.
Grundlage schaffen: Zuerst den Wertstrom festlegen
Wenn wir in der Wertstromoptimierung entscheiden, wie wir optimieren wollen (zum Beispiel ob mit Kanban oder nicht), dann können wir die davon abhängigen Entscheidungen treffen. Dann wissen wir, welche Kennzahlen wir in unserem Wertstrom brauchen, um führen zu können. Und wir wissen, welche Transaktionen unsere Software unterstützen muss.
Nur dann können wir valide bewerten, ob die vorhandene Software genügt oder ob wir ein neues System benötigen. Und wir können sicher sein, dass ein neues System auch wirklich die Verbesserung bringt, die wir brauchen.
Fazit: Erst Wertstromanalyse, dann Wertstromdesign. Nur so lässt sich die Produktivität Ihres Unternehmens zielgerichtet und ohne Verschwendung von Ressourcen steigern. Denn ist einmal der für Ihr Unternehmen optimale Wertstrom definiert, leiten sich dann daraus alle weiteren Maßnahmen wie Softwareprojekte, Sparprogramme oder Führungskräfteentwicklung ab.
