Prozesse vernetzen statt Silos einreißen!

Prozesse vernetzen – ja. Silos einreißen – nein. In diesem Beitrag erfahren Sie, warum ich plädiere, „Prozesse vernetzen statt Silos einreißen“. Prozessverantwortung wirkt über die Grenzen von Abteilungen hinweg – aber dazu muss man die Abteilungen nicht schleifen.

Was heißt denn hier „einreißen“?

„Wir müssen die Silos einreißen.“ Wenn es um moderne Managementkonzepte geht, kommt schnell die Sprache auf Silos. Der Begriff steht für die bestehende Gliederung der Organisation in Bereiche oder Abteilungen. Wer dabei von „Silos“ spricht, nimmt die bestehende Gliederung als Hindernis wahr. Darum, so heißt es, müssen Silos „eingerissen“ werden, das „Silodenken“ überwunden werden. Führungskräfte und Mitarbeiter sollen dann ihre „Silomentalität“ abstreifen und sich auf die wahren Ziele des Unternehmens, die Kunden, zu konzentrieren.

Diese Forderung finden sich in vielen Seminarunterlagen zum Prozessmanagement, in Lean-Management-Vorträgen, in Agile-Trainings und überall dort, wo Organisationen aus einer wahrgenommenen Blockade heraus zu einer effektiven Zusammenarbeit geführt werden sollen. Aktuell stolpere ich über das „Silodenken“ bei der Lektüre von „Basiswissen ITIL 4,“ einem Werk über Standards in der Organisation von IT-Serviceprozessen.

Warum das Bild vom „Silo“ so beliebt ist

Mir fällt auf, dass die Chiffre „Silo“ besonders dort verwendet wird, wo organisatorische Standards empfohlen werden. In der Management-Welt wimmelt es von Zertifizierungen zu allerlei organisatorischen Standards und Prinzipien. Wer ein solches Zertifikat hat, gehört zu einem Kreis von Eingeweihten, spricht in englischen Fachbegriffen über Organisation und untermauert damit seinen Anspruch, Recht zu haben.

Gerade da, wo man versucht, fluide Konzepte über Organisation in überprüfbare Standards für „Governance“ zu gießen, schießt man sich auf bewährte Organisationsformen ein, die man „einreißen“ will. Sehe nur ich da einen Widerspruch?

Lassen Sie mich hier also eine Lanze für die Silos brechen.

Warum Silos in Verruf geraten

Warum stehen organisatorische Silos in einem schlechten Ruf? Die Organisation von Unternehmen in hierarchisch geordnete Bereiche und Abteilungen prägt das Kommunikations- und Entscheidungsverhalten.

Mitarbeitende kommunizieren deutlich mehr innerhalb ihres eigenen Teams als mit Leuten aus anderen Abteilungen. Die Regelkommunikation ist mit Teamsitzungen und Abteilungsmeetings durchstrukturiert. Feedback über die eigene Leistung erhalten Mitarbeitende von den Leitenden ihrer Abteilung. Entscheidungen treffen die Vorgesetzten der Abteilungen und diese Entscheidungen haben Gültigkeit für die jeweilige Abteilung. Zentralabteilungen wie Personal oder Finanzen können Entscheidungen treffen, die für das ganze Unternehmen bindend sind – bezogen auf die jeweiligen Themen.

Entscheidungsengpässe

Sobald Entscheidungen anstehen, die für mehrere Abteilungen bindend sein sollen und Arbeitspraktiken für alle Personen vorgeben, kommt man mit dieser Entscheidungsprämisse schnell an Grenzen, weil jede Abteilungsleitung nur für ihre eigene Abteilung entscheiden kann. Es braucht bei allen übergreifenden Fragen eine Entscheidung durch die höhere Leitung. Dann kommt es zu Entscheidungsengpässen, weil die obere Leitungsebene fachlich gar nicht genug in der Sache steckt, um kompetent zu entscheiden.

Warum Querschnittfunktionen wichtig sind

Diese Blockade will man in modernen Management-Konzepten mit Querschnittprozessen lösen: Fachleute aus verschiedenen Abteilungen mit unterschiedlichen Fachkenntnissen und Perspektiven sollen sich ohne ihre Chefs zusammensetzen, ein Problem gemeinsam verstehen und eine Lösung entwickeln. Dazu gibt es Prozess-Teams, Entwicklungsteams in der IT, Quality-Circles und viele andere Formen des lateralen Managements. („lateral“ = „von der Seite kommend“).

Wenn solche Entscheidungsprozesse quer zur Hierarchie eingeführt werden, dann stoßen sie immer wieder auf ähnliche Probleme:

• Die Mitglieder des Teams bringen zwar Fachkenntnis ein, aber haben nicht das Mandat, Entscheidungen zu treffen. Dazu muss jedes Mitglied erst „oben“ um Freigabe bitten. So kommt man nicht vom Fleck.
• Die Entscheidungen eines solchen Teams werden oft in der Praxis nicht umgesetzt, weil die jeweiligen Vorgesetzten das nicht mit der nötigen Priorität versehen oder gar nicht anweisen. Die Entscheidungen von Querschnittsteams haben in der Organisation nicht ausreichend Autorität.

Silos blockieren vernetzte Prozesse

Das empfinden diese Teams als Blockade. Sie schaffen es, über alle Grenzen hinweg ein gemeinsames Ziel zu vereinbaren, Probleme zu identifizieren und zu lösen, aber die Lösung bleibt im Gestrüpp der Organisation hängen. Das frustriert.

Aus dieser Perspektive kann man verstehen, wenn die Querschnittsfunktionen mehr Entscheidungskompetenz einfordern. Die Vormachtstellung der hierarchischen Führungspersonen bremst sie aus. Für sie sieht es so aus, als wollten „Fürstenhöfe“ ihre Machtstellung behaupten und gemeinsame Lösungsorientierung unterdrücken. Nicht selten werden diese Konflikte in das Team hineingetragen.

Dieses Ausbremsen wird als „Silodenken“ angeprangert. Mit dem „Einreißen“ der Silos soll das ein Ende haben.

Aber so einfach ist das nicht.

Wofür Silos gut sind

Die hierarchische Gliederung ist ein bewährtes Format, Entscheidungen zu treffen und durchzusetzen. Sie hilft, eine Vielzahl von Entscheidungen über die Gesamtorganisation hinweg zu koordinieren und zu harmonisieren. Wer die Silos einreißt, nimmt der Organisation diese wichtigen Funktionen.

Wie sollen sich Standards zur Softwarenutzung im Unternehmen durchsetzen, wenn es keine Instanz gibt, die einen Standard als verbindlich entscheidet? Wenn Arbeitsgruppen kreative Lösungen für ein konkretes Problem erarbeiten, müssen diese Lösungen in die Gesamtlösung der Arbeitsorganisation passen.

„Silos einreißen“ heißt also, das Kind mit dem Bad ausschütten.

Prozesse vernetzen statt Silos einreißen

Im Organisationsdesign ist es eine alte Erkenntnis, dass es neben formalen Aufbaustrukturen der Organisation Vernetzung über die Strukturen hinweg geben muss. Solche Netze entstehen zwar von allein – damit sie aber für das Unternehmen nützlich werden, müssen sie von der Organisation gepflegt und gefördert werden. Wenn Unternehmen also Querschnittsfunktionen wie Process Owner mit einem klaren Auftrag, mit Kompetenzen und Verantwortung ausstatten und die Beziehung zu den formalen Strukturen klären, dann macht sich das Unternehmen die Vernetzung zunutze.

Mit „Einreißen“ irgendwelcher Silos hat das aber nichts zu tun. Führungskräfte in klassischen Abteilungen haben auch keine „Fürstentümer,“ die sie gegen irgendwelche Eindringlinge verteidigen müssen. Wenn man engagierten Leuten solche schädlichen Motivationen zuschreibt, belastet man das Arbeitsverhältnis, statt es zu verbessern. Was dagegen besser funktioniert: Prozesse vernetzen statt Silos einreißen.

Es geht nicht um Denken und Mentalität, sondern um Kultur

Das Vokabular der „Silos“ und „Fürstentümer“ bringt bewährte Strukturen und Führungspersonen ungerechtfertigt in Misskredit. Begriffe wie „Silodenken“ oder „Silomentalität“ verschieben außerdem ein organisatorisches Problem auf die Individuen. „Es liegt an dir. Du musst nur deine Mentalität ändern.“ Soll das Unternehmen jetzt alle Mitarbeiter auf die Couch schicken, damit die ihre Mentalität entwickeln?

Denken und Mentalität sind psychische Kategorien von Individuen. Als Unternehmen kommen wir da nicht heran, und das ist auch gut so. Für die Zusammenarbeit genügt es, wenn die Menschen ihr Handeln ändern. Und das geschieht am wirksamsten über Rahmen setzen und führen.

Wie man eine vernetzte Kultur aufbaut

Kultur bedeutet, dass in einer Community bestimmtes Handeln als „akzeptiert“ gilt und anderes Verhalten nicht. Zum Teil ist diese Regel aufgeschrieben, zum größten Teil wirken diese Regeln aber unterschwellig. Sie zu ändern erfordert von der Führung langen Atem.

Wenn es schwierig wird, Kommunikation und Entscheidungen über Abteilungsgrenzen hinweg umzusetzen, dann spielt die gewachsene Kultur eine Rolle. Welche Aufmerksamkeit bekommen die hierarchischen Strukturen und ihre Vertreter? Welche die Protagonisten der Netzwerke?

Wo ist die Aufmerksamkeit der Führung?

Wo wird die Unternehmensführung sichtbar, wer findet dort Gehör? Und vor allem: Wie tritt das Team der oberen Führungskräfte auf, die ja alle als „Head of Irgendwas“ einen der Bereiche leiten? Woran erkennen die Mitarbeitenden, dass dieses Team an der Spitze als Team für ein gemeinsames Ziel funktioniert?

Vernetztes Arbeiten im Unternehmen ist keine Sache von Denken und Mentalität, sondern eine Frage der gewachsenen Kultur. Wer das verändern will, schaut aufmerksam auf die leisen Zeichen der Führung. Dann funktioniert auch das geforderte „Prozesse vernetzen statt Silos einreißen.“