Kreative Workshops sind was für Nachwuchskräfte. Hier dürfen sich die jungen Wilden austoben. Sie haben Spaß und bekommen anschließend ein anerkennendes Lob vom Chef für ihre tollen Ideen. Dass sich die Produkt- oder Prozessverantwortlichen selbst auf einen Design-Thinking-Prozess einlassen, ist seltener. Das führt leider dazu, dass die sich später weniger mit den Ergebnissen identifizieren.
Wenn Manager wollen, dass neue Produkte und Services wirklich laufen, braucht der Design-Prozess mehr Verbindlichkeit. Warum wird Kreativität immer wieder an Nachwuchskräfte delegiert? Warum fällt sie vielen Führungskräften so schwer?
Design Thinking: Kreativität als Arbeismodus
Schauen wir dazu darauf, wie kreative Prozesse ablaufen: Kreativität ist ein Arbeitsmodus, keine Eigenschaft. Im kreativen Modus nutzen wir unsere Assoziationsfähigkeit stärker als im üblichen logischen Arbeitsmodus. Kategorisieren, Bewerten und Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge geraten dagegen in den Hintergrund. Kreative Arbeit ist dann ertragreich, wenn wir viele verschiedene und untereinander unverbundene Gedankenimpulse bekommen, wenn wir den aufkommenden Assoziationen ihren Lauf lassen und es uns gelingt, auf Kategorisieren und Bewerten zu verzichten. Und: kreative Arbeit kann Spuren von Humor enthalten.
„… kann Spuren von Humor enthalten“
Damit der kreative Arbeitsmodus gelingt, helfen uns ein paar Rahmenbedingungen:
- Wir arbeiten in kleinen Gruppen von 3-5 Personen. So kann jeder den Impuls eines anderen „weiterspinnen“, die Gruppe ist groß genug, dass neue Impulse aufkommen und klein genug, dass keiner sich hinter den anderen versteckt.
- Ablenkung führt zu unerwarteten Gedankenimpulsen und kann den Kreativitätsprozess sogar fördern. Ein Design-Thinking-Workshop braucht also keinesfalls die Abgeschiedenheit eines Seminarzentrums. Ein Raum in Innenstadtlage hilft besser. Gut ist es, das übliche Arbeitsumfeld zu verlassen.
- Wir pflegen ein Gruppenklima, wo keiner eine Bewertung seiner Impulse durch andere in der Gruppe fürchtet. Keiner muss sich beweisen, keiner kann sich blamieren. Jeder Gedanke kann andere Gedanken provozieren. Es gibt keine Verbote.
- Formale Kommunikation und Hierarchie sind im kreativen Arbeitsmodus hinderlich. Wenn Chefs und Mitarbeiter in einem Team arbeiten, sollten sie die die Regeln der Hierarchie für die Dauer einer kreativen Phase außer Kraft zu setzen. Wir bilden sonst „Scheren im Kopf“, die uns hindern, unfertige Gedanken zu äußern.
- Kreative Assoziation will geübt sein. Zum Übergang von einer „normalen“ Arbeitshaltung zum kreativen Modus helfen spielerische Übungen. Damit wollen wir die Schwelle senken, Gedanken zu äußern ohne sie vorher bewertet zu haben. Wir lernen, uns „zum Affen zu machen“.
Führungskräften fällt es erfahrungsgemäß nicht leicht, sich auf diesen Arbeitsmodus einzulassen. Das können wir besser verstehen, wenn wir auf die Kommunikationsmuster von Führung in Organisationen schauen.
Führungsverhalten und Zuschreibung
Damit Führung funktioniert, ist es nicht so wichtig, ob eine Führungskraft wirklich weiß wo es langgeht. Es kommt vielmehr darauf an, dass die Leute ihr dieses Wissen und die Autorität zuschreiben. Weil diese Zuschreibung von Autorität so wichtig ist, verhalten sich Führungskräfte so, wie sie glauben, auf die Leute kompetent und führungsstark zu wirken. Viele dieser Verhaltensmuster sind Allgemeingut, andere entwickeln sich speziell in bestimmten Organisationen. Über sich selbst zu lachen gehört selten dazu. Bei Fehlern oder „falschen“ Ideen erwischt zu werden auch nicht. Führungskräfte agieren reflektiert und diplomatisch. Und sie wahren Distanz. Diese Muster von Führungsverhalten sind mal mehr, mal weniger stark ausgeprägt. Manche Führungspersonen halten sich stärker daran als andere. Man kann also beobachten, ob ein Unternehmen stärker oder weniger stark von solchen hierarchischen Kommunikationsmustern geprägt ist.
Hierarchische Muster werden zum Wachstumshemmnis
Die Kommunikation im kreativen Arbeitsmodus passt aber so gar nicht zum erlernten Verhalten von Führungskräften: Da achtet man nicht darauf, wer welche Idee präsentiert, es gibt keine Rangfolge der Redebeiträge, keine „falschen“ Ideen. Und dem einen oder anderen huscht im Eifer der Kreativität ein „Du“ über die Lippen. Rangunterschiede stören eben nur den kreativen Flow.
Je stärker die Organisationskultur von hierarchischen Mustern durchzogen ist, desto schwieriger ist es für Führungskräfte, sich für den kreativen Modus aus ihrer Haut zu trauen. Kreativität wird also zu einem Kulturproblem: hierarchisch geprägte Organisationen können weniger im kreativen Modus arbeiten. Je mehr aber Kreativität zum Wettbewerbsfaktor wird, desto stärker wird überzogene Hierarchie zum Wachstumshemmnis.
Trennung der Sphären
Was kann man tun? Kurzfristig ist es schon hilfreich, sich der Zusammenhänge zwischen der eigenen Führungswahrnehmung und den Anforderungen an kreative Arbeit bewusst zu werden. Die unterschiedlichen Gedankenimpulse aus verschiedenen (auch hierarchischen) Sichten tun dem kreativen Prozess gut. Darum sind gemischte Gruppen ein Vorteil.
Eine klare Trennung der Sphären kann Führungskräften und Mitarbeitern helfen, mit der ungewohnten Kommunikation umzugehen: Der Design-Thinking-Workshop findet außerhalb statt, er ist zeitlich klar begrenzt auf ein bis drei volle Werktage (dann muss man auch nicht von Stunde zu Stunde zwischen den Rollen wechseln). Im Workshop gibt es eine klare Arbeitsteilung zwischen (externem) Moderator und Teilnehmern: Der Moderator ist verantwortlich für den Prozess des Workshops und bestimmt, was wann dran ist. Die Teilnehmer sind demgegenüber alle gleich. In dieser Form kann man besser vereinbaren, dass hier Kommunikationsregeln gelten, die im Alltag nicht üblich sind.
Entwicklung einer kreativen Kultur
Langfristig sollten sich die Verantwortlichen Gedanken darüber machen, wie sehr die Kommunikationskultur ihres Unternehmens für agile und kreative Arbeit noch angemessen ist. Eine Ursache für eine starke hierarchische Prägung der Kultur ist übrigens nicht die Hierarchie selbst. Die schafft vielmehr Klarheit und gibt allen Beteiligten Sicherheit. Starke Alpha-Tier-Muster entwickeln sich, wenn Führungskräfte sich ihrer Rolle nicht sicher sind. Dann brauchen sie mehr Rückmeldung vom „Spieglein an der Wand“. Bei näherem Hinsehen sieht man dann, dass Entscheidungen von Führungskräften „hintenrum“ in Frage gestellt werden und die Entscheidungsbefugnisse in Wirklichkeit gar nicht so klar geregelt sind wie das Organigramm vermuten lässt.
Wenn Führungskräfte sich ihrer Rolle im Unternehmen sicher sind, trauen sie sich leichter mit unfertigen Dingen aus der Deckung.
