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„Wir müssen hier im Unternehmen erst einmal eine Prozess-Denke etablieren.“ So oder ähnlich hören wir Berater oft, wenn wir nach den Erwartungen an den Beratungsprozess fragen. Prozess-Teams bekommen die Aufgabe, Prozessmanagement im Unternehmen „einzuführen“ und stellen bald fest, dass die gesamte Begrifflichkeit dieser Disziplin im Unternehmen nicht anschlussfähig ist.

Eine „Denke“ kann man nicht einführen

Schon von „Prozessen“ zu sprechen löst Befremden aus – „wir machen doch hier unsere Arbeit.“ Die Unternehmen sind in hierarchische Abteilungen gegliedert und Entscheidungswege verlaufen mehr oder weniger klar entlang den Berichtslinien. Wer hier „Prozessverantwortliche“ definieren will, steht auf verlorenem Posten. Aber im Projektplan steht: „Bis Ende des Jahres sind alle Prozesse definiert und ein Prozessverantwortlicher ist benannt.“ Ist doch ein s.m.a.r.tes Ziel, oder? Also füllt man fleißig die Excel-Tabelle mit den Prozessverantwortlichen und meldet „Status grün“. Es muss ja vorangehen.

Das kann man machen, wenn Prozessdokumentationen eine Anforderunge für ein Zertifikat erfüllen sollen. Das ist dann aber kein Prozessmanagement, sondern eine pro-forma-Übung für einen Stempel.

Prozessmanagement kann man nicht delegieren

Wer wirklich mit definierten Prozessen Ressourceneinsatz steuern will, Leistungsfortschritt beobachten und Wirksamkeit beim Kunden erhöhen will, muss Veränderung wollen. Prozessmanagement ist ein Instrument in der Organisationsentwicklung. Für sich allein genommen bewirkt Prozessmanagement: NICHTS.

„Wir führen Prozessmanagement ein“ ist also eine Management-Entscheidung für ein Placebo. Es entsteht betriebsame Projekttätigkeit ohne dass sich was verändert. Bei allen Beteiligten ist Frust vorprogrammiert. Diese Placebo-Verschreibung wird schon deutlich, wenn man fragt, wer im Unternehmen beim Prozessmanagement „den Hut aufhat“. Dann wird oft ein hoch motiviertes Team aus der Sowieso-Abteilung genannt, wo ein Herr Meier oder eine Frau Müller sich jetzt ganz intensiv darum kümmern. „Der hat sowas schon an der Uni gemacht.“

Gut motivierte Teams sind in der Lage, ihre eigene Arbeit im Hier und Jetzt zu optimieren und können hervorragende Fortschritte erzielen, wenn man sie lässt und sie methodisch unterstützt. Aber kein Team im Unternehmen kann Veränderung für die ganze Firma herbeiführen. Zukunft, Entwicklung und Veränderung sind Aufgaben der Führung in Organisationen. Eine wirksamere Organisation, geringere Kosten, höhere Mitarbeiterzufriedenheit, geringere Fluktuation – das sind Ziele, für die der Unternehmer oder der Vorstand einstehen muss. Prozessmanagement ist dann ein gutes Instrument unter anderen für die Organisationsentwicklung. Wenn ein Prozess-Management-Team wirklich Veränderung in der Organisation voranbringen soll, muss ein Mitglied des Führungsteams – Geschäftsführung oder Vorstand – persönlich und kontinuierlich präsent sein.

Was der Vorstand sagt – und was alle verstehen

Wenn Vorstände Beschlüsse zur Einführung von Prozessmanagement fassen und das Projekt gleich an eine nachgeordnete Organisationseinheit delegieren, signalisieren sie damit unmissverständlich an alle Führungskräfte im Unternehmen: „Ball flach halten!“ In Powerpoint-Folien loben sie das Projekt als Nummer-1-plus-drei-Sternchen-Priorität, aber jeder versteht, dass hier eine andere Aussage kaschiert wird.

Sie wollen ein tatsächlich wirksames Prozessmanagement für Ihr Unternehmen aufbauen? Lassen Sie uns drüber reden. Ich freue mich auf Ihr Mail.