Dr. Rainer Feldbrügge │ Organisationsberater │ Making Teams Work | +49 (0) 175 248 35 42rf@feldbruegge.eu

Blog

Wie Change Management gelingen kann

Wie oft bleiben Veränderungsprojekte auf der Strecke? Da wird eine Software eingeführt und am Ende gar nicht oder nur fehlerhaft eingesetzt. Viel Geld verschwendet, viel Unruhe aufgewühlt, viel Frust verursacht – aber nichts gewonnen. So oder ähnlich hören wir es immer wieder. Woran liegt das? Der Grundsatz „die Leute mitnehmen“ wurde nicht beachtet.

Verbreitete Defizit-Orientierung

Ein entscheidender Grund dafür ist die verbreitete Orientierung am Defizit. Schauen wir auf die Ratgeber zum Prozessmanagement, dann lesen wir immer wieder, dass wir zu Beginn den Prozess erheben und analysieren sollen, danach einen besseren Prozess entwerfen, entwickeln und schließlich umsetzen („ausrollen“) sollen. Am Ende sollen wir den Prozess wieder bewerten, ob die „Performance“ besser wurde und gegebenenfalls erneut in die Verbesserungsschleife einsteigen.

Bei dieser Herangehensweise ist das identifizierte Defizit der Ausgangspunkt für Verbesserung. Aber damit mobilisieren wir keine Ressourcen für Veränderung. Wer einmal als „Schwachstelle“ analysiert wurde, hat keine Lust mehr auf Veränderung.

Die scheinbare Wissenschaftlichkeit

Change Management ist zuerst eine Frage der Haltung. Prozessmanager lernen früh, Prozesse wissenschaftlich zu analysieren – geradeso als wären diese Prozesse ein Gegenstand auf der Laborbank und der Prozessmanager der Wissenschaftler davor – also außerhalb des Prozesses. Diese scheinbar wissenschaftliche Haltung hat sich in vielen Disziplinen bis hin zur Medizin verbreitet („Machen Sie sich schon mal frei – der Doktor kommt gleich!“). Prozessmanager (wahlweise Ärzte, Berater, Sanierer etc.) sind dann die Wissenden, die Teams (wahlweise Unternehmen, Patienten, Klienten) die unwissenden Objekte, die eine Behandlung (Beratung, Prozessoptimierung) über sich ergehen lassen.

Warten auf das Scheitern des Projekts

Dem wissenschaftlich fundierten Ratschlag der Prozessmanager hat dann zwar keiner mehr etwas entgegenzusetzen, aber insgeheim warten alle auf das Scheitern des Projekts. Man fügt sich mit einem komischen Gefühl in die neu aufgesetzte Organisation, arbeitet sich in die neue Software und die neuen Abläufe ein. Früher oder später aber bietet sich eine Gelegenheit, all das Neue als Kopfgeburt „vom grünen Tisch“ abzutun. Mit einer „Siehste“-Geste kann man dann zeigen, dass man es doch schon immer besser gewusst hätte, aber eben nicht gefragt wurde. Dann steht das Projekt in der Defensive und die Projektmanager fragen sich, was sie falsch gemacht haben.

Wie wir die Leute mitnehmen können

Wie kann es besser laufen? Aus meiner Erfahrung in Change-Projekten empfehle ich, sich nicht lange mit der Analyse von Defiziten aufzuhalten. Schauen Sie auf die vorgefundene gelebte Praxis eher als eine Ressource und fragen Sie: Welches ist (oder war) das Problem, auf das diese Arbeitsweise als Lösung passt? Jedes Muster, das sich in einem System etabliert hat, besitzt auch eine Funktion für dieses System – sonst hätte es sich nicht stabilisiert. Wenn Sie die Form der Zusammenarbeit in einer Organisation verändern wollen, müssen Sie diese Funktion des Status Quo verstehen.

Dabei ist es wichtig (und hier geht es wieder um die Haltung!), dass Sie diese Frage nicht ironisch oder sarkastisch stellen („Wofür soll das wohl gut sein?“). Es geht jetzt um Ihre Bescheidenheit und Ihre Bewunderung für die Leistung eines Teams. Es hat das entwickelt, was Sie jetzt vorfinden! Sie werden feststellen, dass sich das Klima im Projekt sofort dreht. „Die Leute mitnehmen“ heißt, ihnen mit Anerkennung zuzuhören.

Eine neue Wertigkeit

Selbst, wenn die Inhalte der Analyse die gleichen sind: Mit dem Blick auf die Ressourcen ändert sich die Wertigkeit. Ein umständlicher analoger Prozess ist dann die Lösung auf die Herausforderung, dass Informationen über viele Medien verteilt und in sich nicht stimmig sind. Eine uneinheitliche Praxis ist die Antwort auf die Herausforderung, dass sich diese Praxis erst nach und nach etablierte und die Handelnden von Fall zu Fall improvisieren mussten. Ein undokumentierter Prozess ist Ausdruck einer pragmatischen und lösungsorientierten Haltung, wo der Lösung von Kundenproblemen Vorrang vor Dokumenten gewährt wurde.

Der Blick in die Zukunft

Nach diesem bewundernden Blick auf Gegenwart und Vergangenheit können Sie die Frage nach der Zukunft stellen: Werden diese Herausforderungen auch in Zukunft noch die selben sein? Wird es technische Möglichkeiten geben, Informationen besser zu teilen, hat sich vielleicht über viel Improvisieren ein Fundus an Wissen gebildet, den man standardisieren kann, haben wir es in Zukunft mit einer Knappheit an Fachkräften zu tun, sodass wir unser Wissen besser dokumentieren müssen?

Wenn Prozess- und Change Manager den Teams mit einem zugewandten und bescheidenen Blick auf ihre Ressourcen und Leistungen begegnen, sind diese auch eher bereit, Anpassungsbedarfe für die Zukunft wahrzunehmen und ihre Zusammenarbeit für neue Herausforderungen umzustellen. Das bedeutet „Die Leute mitnehmen.“

Change Management in meinem neuen Buch

Diese Haltungsfrage zum Veränderungsmanagement hat mich auch angetrieben, in meinem Buch über „Systemisches Prozessmanagement“ die Frage zu beleuchten, wie Organisationen sich verändern können. Ohne Veränderung ist Prozessmanagement nämlich unsinnig.

Lesen Sie hier einen kostenfreien Auszug aus meinem neuen Buch.

Offenes Seminar Prozesse wirksam gestalte“
Offenes Seminar „Prozesse wirksam gestalten“

19.-21. März 2024

Mehr erfahren