Gelebtes Qualitätsmanagement

Zu viele Qualitätsmanager und Prozessmanager sind einfach nur frustriert. Eigentlich sind sie begeistert von der Idee, dass alle an einem Strang ziehen und für die Kunden das Beste herausholen. Sie wollen gelebtes Qualitätsmanagement im täglichen Betrieb. Aber am Ende werden sie nur am bestandenen Audit nach „DIN ISO irgendwas“ gemessen.

Wirkliche Veränderung zu mehr Miteinander und wirksamer Zusammenarbeit bleiben im Ansatz stecken. Hochtrabende Überschriften wie „Lean Management“ oder „Operational Excellence“ können nicht darüber hinwegtäuschen, dass Formulare und Methoden im Vordergrund stehen. Einen solchen Schaufenstereffekt nennen wir „Fake Change“. Und am Ende klagen die Qualitätsmanager über fehlende „Management Attention“.

Gelebtes Qualitätsmanagement ist Organisationsentwicklung

Mich als systemischen Organisationsberater wundert das nicht. Genaugenommen wäre alles andere erklärungsbedürftig: Wie soll denn auch eine Organisation nur durch Analysieren, Modellieren und Anweisen erreichen, dass die Leute ihren Prozess einhalten? Praktisch alle verborgenen Mechanismen in Organisationen wirken in die entgegengesetzte Richtung. Und diese Mechanismen sind stark.

Gelebtes Qualitätsmanagement braucht das Know-how und natürlich das Mandat zur Organisationsentwicklung. Darum habe ich mir die Verbindung von Prozessmanagement und Teamentwicklung auf die Fahne geschrieben. 

Worauf es ankommt

Was ist nun notwendig, um Qualität und Prozesse in der Führung zu verankern? Zuerst müssen die Teams vereinbaren, worauf es in der Zusammenarbeit ankommt und wie sie in Zukunft arbeiten wollen. Wohlgemerkt: „Vereinbaren“ – nicht „Anweisen“. Dann gilt es, diese Vereinbarung übersichtlich, verständlich, zugänglich und einheitlich aufzuschreiben. Das ist der Moment für die Prozessmodellierung und die Dokumentation. Hier kommt es auf die Einfachheit und Klarheit an, sonst sind die Dokumente Schrankware.

Alle im Team müssen wissen und begreifen, dass diese Dokumente die von ihnen vereinbarte Zusammenarbeit darstellen. Jede Einarbeitung neuer Kolleg:innen erfolgt anhand dieser Anleitung. Das Team stellt gemeinsam Kriterien auf, wann die Arbeit „gut“ ist. Manager nennen das gerne „Kennzahlen“. Wichtig ist aber, dass sie vom ganzen Team beobachtet werden und dass Abweichungen vom Ziel auch als solche wahrgenommen werden.

Fehlermanagement ist der Schlüssel

Stetige Verbesserung heißt Arbeit an Fehlern. Ja, Fehler sind sogar unsere einzige Chance zur Verbesserung. Deshalb dürfen wir darüber weder hinwegsehen noch hinweggehen. Die Beobachtung von Fehlern und den vereinbarten Abläufe bietet den Schlüssel zur Verbesserung: Tritt ein Fehler auf, weil jemand den Ablauf nicht eingehalten hat? Weil die Person den Ablauf nicht kannte, noch nicht eingeübt hatte? Oder weil sie eine Ausnahme von der Regel gesehen hat? Tritt der Fehler auf, obwohl (oder vielleicht weil) sich alle an die vereinbarten Regeln gehalten haben? Weil die Regel nicht (mehr) stimmt? Weil eine notwendige Ausnahme nicht erkannt wurde? Die vereinbarten Prozesse und Regeln müssen sich immer wieder an der Realität reiben. Dazu braucht es in jedem Team eine Person, die im Verbesserungscoaching geschult ist. Das muss nicht unbedingt die Führungskraft sein.

Wenn Sie echtes Qualitätsmanagement und „operational Excellence“ in der Arbeit Ihrer Teams verankern wollen, dann trainieren Sie Qualitätsmanager, Führungspersonen und Schlüsselpersonen im Team mit den Grundsätzen des Systemischen Prozessmanagement.

So vermeiden Sie, dass Ihr Qualitätsmanagement zur Formsache verkommt und immer wieder „eine neue Sau durchs Dorf getrieben“ wird. Dann werden Qualität und Exzellenz zu einer Haltung auf allen Ebenen. Die Erfolge werden so messbar. Ihr QM-Team wird vom Normenknecht zum Qualitätsmeister.

Wer „Prozess“ sagt, muss auch „Team“ meinen.

Mehr zu diesem Brückenschlag zwischen Prozessmanagement und Teamentwicklung lesen Sie in meinem neuen Buch „Systemisches Prozessmanagement – Unternehmen digitalisieren. Teams mobilisieren.“