Wie geht Prozessorientierung im Unternehmen? In Lehrbüchern und Seminaren zum Prozessmanagement wird häufig ein 90-Grad-Shift gefordert. Damit ist eine Reorganisation des Unternehmens gemeint. An die Stelle einer „vertikalen“ Aufbaustruktur mit funktionalen Abteilungen und Hierarchie soll sich eine „horizontale“ Organisation an den wichtigen Prozessen des Unternehmens orientieren. Jeder Prozess soll innerhalb einer Organisationseinheit bearbeitet werden.
Die Firma um 90 Grad kippen?
Vom Kundenanliegen bis zur erbrachten Leistung soll es keine Übergabe zwischen Abteilungen geben, weil es an diesen Übergaben erfahrungsgemäß unnötige Reibungen gibt. Wenn je Prozess eine Führungskraft die organisatorische Verantwortung trägt, dann erwartet man es weniger Konflikte zwischen den Bereichen.
Heißt Prozessorientierung im Unternehmen, dass man die Aufbauorganisation nach Prozessen gliedern soll?
Verbreitete Geschäftsfeldorganisation
Ich kenne viele Unternehmen, die ihre Organisation nach Produkten gliedern. Dann verantwortet ein Bereich des Unternehmens eine Produktgruppe mit allen Prozessen zur Erstellung und Vertrieb des Produktes. Diese so genannte Geschäftsfeldorganisation gewinnt in den letzten Jahren sehr an Bedeutung. Die Unterstützungsprozesse, die allen Geschäftsfeldern dienen, kommen dann in „Shared Services“ zusammen. Das sind vor allem der IT-Service, das Personalwesen und die Finanzen, manchmal auch der Einkauf.
Eine „prozessorientierte“ Organisation, wie sie in allen Lehrbüchern für Organisation erwähnt wird, kenne ich in der Praxis nirgendwo. Meistens geht es in Wirklichkeit um eine an Produkten orientierte Geschäftsfeldorganisation.
Ist das wirklich Prozessorientierung im Unternehmen?
Aber auch da ist die Abgrenzung nicht immer klar. Zum Beispiel stellt sich immer wieder die Frage nach der Kundenschnittstelle: Soll ein Versicherungskunde unterschiedliche Ansprechpartner kontaktieren, wenn er Fragen zur Haftpflicht- oder zur Krankenversicherung hat? In einer Gliederung nach Geschäftsfeldern wäre das so. Aber das will man tatsächlich niemandem zumuten.
Also schafft man ein gemeinsames Servicezentrum für alle Kundenanliegen. Einfache Anfragen sollen die Kollegen dort sofort bearbeiten, für anspruchsvollere Aufgaben leiten sie den Fall an eine Fachabteilung weiter.
Oops – da ist sie wieder: die Übergabe! Es scheint wie eine Wahl zwischen Pest oder Cholera: Entweder wir vermeiden Übergaben, dann haben wir unterschiedliche Ansprechpartner, oder wir vertreten „one face to the customer“ und leben mit Brüchen im Prozess.
Alte Konflikte an neuen Schnittstellen
Und tatsächlich beobachte ich bei Kunden genau an dieser Schnittstelle neue Reibungen. Ist der „Krankengeldprozess“ in einer Krankenversicherung nun ein einheitlicher Prozess – egal ob die versicherte Person diese Leistung in der Geschäftsstelle beantragt, einen Brief sendet, die Online-Geschäftsstelle am heimischen PC besucht oder die App auf dem Smartphone nutzt? Fachlich gesehen ist es immer derselbe Prozess – mit unterschiedlichen Eingangsmedien.
Aber aus Kundenperspektive? Handelt es sich denn um die gleichen Kunden, die lieber in die Geschäftsstelle kommen oder die App benutzen? Haben die Kunden gleiche Erwartungen an Leistungen und Kundenerleben? Für die eine Person ist es wichtig, vom Kundenberater mit Namen angesprochen zu werden, kompetent und sicher beraten zu werden. Die andere wird schon ungeduldig, wenn das Handy nicht spätestens nach 30 Sekunden mit einer Bestätigung über den Eingang des Antrags vibriert.
Prozessorientierung über Querschnittfunktionen
Die Diskussion um die Aufbauorganisation lenkt meiner Meinung nach von der wichtigen Frage nach der Prozessorientierung im Unternehmen ab. Es geht nicht um die Organisation hierarchischer Macht und Berichtswege, sondern um kundenzentrierte Prozesse. Dazu brauchen wir Menschen, die für einen Prozess und das Kundenerlebnis Verantwortung übernehmen und in der Organisation Einfluss geltend machen können.
Bevor Unternehmen also über einen 90-Grad Shift oder eine prozessorientierte Organisation diskutieren, sollten sie lieber in die Qualifikation und den Support für die Menschen investieren, die Verantwortung für Querschnittsfunktionen übernehmen.
Welche Qualifikation ist für solche Verantwortungsträger ohne Schulterstreifen geeignet? Ich empfehle dazu mein Trainingsprogramm für Prozessmanager. Entweder als in-House-Seminar für Ihre Process-Owner oder als offenes Training, das ich ab sofort einmal im Jahr anbiete. Der nächste Termin ist voraussichtlich März 2025.
