Wie werden wir reif für die Digialisierung? Sie wollen digitalisieren, aber Sie erleben, wie alle Anstrengungen Stückwerk bleiben. Einzelne Schritte zur Automatisierung gelingen, aber sie greifen nicht ineinander. Die Leute in den Teams sehen hier und da Fortschritte, aber ihnen fehlt der rote Faden.
Zwischen Baum und Borke
In der Digitalisierung hängen wir oft zwischen Baum und Borke: Die Sicherheit der altbewährten Arbeitsweisen geht mit jeder Neuerung verloren, aber ein zusammenhängendes neues Bild ist noch nicht erkennbar. Klar, dass Führungspersonen und Mitarbeitende verunsichert sind.
Sollen wir darum keine Projekte mehr starten, nur weil wir das Gesamtbild noch nicht kennen? Nein. Ich finde „einfach anfangen“ ist durchaus richtig – denn Sie können Digitalisierung nicht vorab zu Ende planen. Wer anfängt und Prozesse digitalisiert, wird Fortschritte und Misserfolge erleben. Dabei kann schonmal der Eindruck entstehen, die Führung wisse nicht, wohin sie will. So ganz falsch ist der Eindruck ja auch nicht: wir können nur begrenzt planen. Umso wichtiger wird unsere Kollektive Fähigkeit zur Neugier. Wollen wir reif für die Digitalisierung werden, brauchen wir die neugierige Organisation.
Einfach anfangen ist wichtig
Starten Sie also mit dem, was Sie vorhaben – sei es Microsoft 365, ein neues ERP-System, ein Dokumentenmanagement, digitaler Posteingang oder was auch immer. Aber befreien Sie sich von überkommenen Vorstellungen über „Erfolg“. Sie werden Fortschritte auf dem Weg zur Digitalisierung erleben – aber auch Reinfälle. Nur so reift das Unternehmen.
So machen Sie sich reif für die Digitalisierung
Aber Reifung verursacht Schmerzen – zu viele Unternehmen geben dann auf. Damit es Ihnen nicht so geht, finden Sie hier die drei wichtigsten Maßnahmen, um die digitale Reife zu unterstützen:
Prozesskompetenz trainieren
Digitalisierung gelingt nur, wenn wir ganze Prozesse bis zum Kunden hin verbessern. Dazu brauchen Sie im Unternehmen genügend Personen und Teams, die den ganzen Prozess sehen und verstehen. Sie wollen schließlich nicht alles so machen wie bisher – „nur eben digital“. Digitale Prozesse müssen Wettbewerbsvorteile mit besserem Kundenerleben schaffen, sonst sind sie einfach nur kostspielige Projekte.
Starten Sie mit den Führungspersonen der Einheiten, die von Ihren aktuellen Projekten direkt betroffen sind. Nehmen Sie die Mitarbeiter aus dem jeweiligen Projektteam hinzu. Dieser Personenkreis braucht ein gemeinsames Verständnis, wie man Prozesse bis zum Ende versteht, wie digitale Prozesse funktionieren und wie man mit einem Prozessmodell umgeht. Das Projektteam für ein Digitalisierungsprojekt braucht außerdem die Fähigkeit, Prozesse standardisiert zu modellieren. Eine gemeinsame klar verständliche Sprache ist in der Digitalisierung das A und O.
Unterstützen Sie die Führungspersonen und Projektteams mit einem Training für Prozesskompetenz. Dieses Grundwissen zur Digitalisierung sollten Sie Schritt für Schritt im ganzen Unternehmen aufbauen.
Supervision für Macher
Projekte sind immer interdisziplinär und brauchen Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Abteilungen. Die meisten Unternehmen sind in dieser Zusammenarbeit aber noch nicht geübt. Darum dauern Absprachen unnötig lang und werden Vereinbarungen immer wieder in Frage gestellt.
In der digitalen Transformation übernehmen Menschen Verantwortung für Prozesse, Projekte oder Kundenanliegen über die Grenzen der bestehenden Organisation hinaus. Und dabei werden sie notwendigerweise in die Kompetenzen von Führungspersonen in der Linie eingreifen. Da sind Konflikte vorprogrammiert. Solche Macher brauchen Unterstützung – sonst reiben sie sich auf.
Schaffen Sie Trainings- und Supervisionsmöglichkeiten für Mitarbeiter*innen in Querschnittsfunktionen, wo sie Ihre Erfahrung untereinander austauschen und lernen, ihre Sache voranzutreiben.
Fehlerkultur für Führungspersonen
Die Neugier vergeht einem schnell, wenn man bei Fehlern Druck abkriegt. Wir sind über Generationen darauf geeicht, Fehler als negativ wahrzunehmen und Ursachen dafür zu suchen. Wenn etwas nicht so läuft, wie es soll, muss es eine Ursache dafür geben. Und wer einen Fehler macht, muss diese Ursache benennen können. Das schafft Druck – selbst wenn wir dabei das Wort „Schuld“ vermeiden.
Aber warum haben immer nur Fehler eine Ursache? Gibt es nicht auch Ursachen dafür, das heute alles glatt gelaufen ist? Wir brauchen einen neuen Blick auf Erfolg, Misserfolg, Fehler und Innovation. Führungspersonen haben oft die Aufgabe, Arbeit und Ergebnisse des Teams zu bewerten und Fehler zu sanktionieren.Damit können sie die Neugier schnell abwürgen. Damit das nicht passiert, brauchen sie neue Lernformate für unvorhergesehene Ereignisse. Alles, was vom Vorhergesehenen abweicht, öffnet ein Fenster zum Inneren des Teams.
Wenn im Unternehmen Führungspersonen üben, lösungsfokussierte Feedbackgespräche zu führen, ist das das beste Instrument für eine neue Führungskultur. Die Reaktion der Organisation auf unerwartetes Verhalten im Team entscheidet darüber, wie sich die Leute in Zukunft einbringen werden.
Etablieren Sie lösungsfokussierte Formate für Feedbackgespräche und Workshops für Ihre Führungspersonen. Nutzen Sie Fehler und unerwartetes Verhalten als Fenster zum Inneren des Teams.
Trainings- und Beratungsangebote
Wenn Sie Ihre Führunspersonen und Projektmitarbeiter auf diesem Weg wirksam unterstützen wollen, begleite ich Sie gerne mit Beratung, Training und Supervision. Kontaktieren Sie mich.
