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Die Unternehmenskultur ist wie die Bassmelodie in der Musik: Man muss schon gut hinhören, um sie bewusst wahrzunehmen; und dennoch prägt sie die Farbe des Stücks. Wenn die Bassistin den Blues hat und ihren Schmerz in die Saiten knetet, dann kann die Frontperson keinen Schlager vom ersten Kuss und der ewigen Liebe trällern. Es wäre eine peinliche Vorstellung.

In Projekten erleben wir immer wieder, wie Change Manager von Agilität und Diversität schwärmen, während im Unternehmen der Blues von Hierarchie und gewachsenen Männernetzwerken brummt. Jeder ahnt, dass das Stück nicht gut ausgehen wird, aber keiner will der Spielverderber sein, der das laut ausspricht.

Digitalisierung und Unternehmenskultur

Gerade wenn es um Digitalisierung geht, steht eine „analoge“ Unternehmenskultur oft im Weg. Prozessmanager fordern dann, im Unternehmen eine „Prozess-Denke“ aufzubauen. Meistens bleibt es bei der Forderung oder sie wird mit Lehrbuchwissen zur Effektivität und Effizienz von Prozessen untermauert.

Aber wie will man die Kultur „ändern“, wenn sie doch wie der Basslauf im Hintergrund brummt und die Klangfarbe vorgibt? Ich stelle fest, dass die Frage in der Prozessmanagement-Literatur offenbar nicht interessiert. Im Standardwerk von Schmelzer und Sesselmann bekommt das Thema „Führung, Kultur und Mitarbeiter“ von fast tausend Seiten gerade mal 27. Und davon besteht noch ein großer Teil aus Zitaten der einschlägigen Management-Normen.

Das Thema Kultur sperrt sich auch gegen die Philosophie des „Alles ist machbar, wenn man nur seine Methoden kann.“ Man kann sogar seine „Agilität“ mit einem Multiple-Choice-Test belegen und sich als Scrum Master zertifizieren. Als könne das Auswendiglernen eines „Agilen Manifestes“ und der Scrum-Regeln das Unternehmen von hierarchisch auf agil umpolen.

Analoge und Digitale Kultur

Was ist überhaupt der Unterschied zwischen „digitaler“ Unternehmenskultur und „nicht-digitaler“? Dieser Unterschied hat wenig mit Informationstechnik zu tun. Es geht vielmehr um die Kommunikationsmuster und Entscheidungswege. In einer „analogen“ Kultur sind Entscheidungen und Kommunikationen eher an Personen orientiert, es zählen Erfahrungswissen, soziale Beziehungen und Intuition. „Digitale“ Kultur zeichnet sich dadurch aus, dass Kommunikation und Entscheidungen sich an Prozessen, Regeln und Rollen orientieren.

Analog: Personen, Erfahrung, Beziehung

In „analogen“ Organisationen haben Menschen, die schon lange dazu gehören oder höher in der Hierarchie stehen (oder beides), bei Entscheidungen „ein Wort mitzureden“ – auch wenn sie in der Sache nicht wirklich Bescheid wissen. Wer eine Entscheidung „durchkriegen“ will, sollte wissen, wen man tunlichst vorher zu Rate zieht, damit nicht „hintenrum“ die Entscheidung wieder gekippt wird.

Digital: Regeln, Rollen, Prozesse

Digitale Organisationen ticken dagegen „rational.“ Regeln zur Entscheidung legen nicht fest, wer zu fragen ist, sondern nach welchen Kriterien zu entscheiden ist. Entscheidungen werden dort getroffen, wo das Wissen zur Sache sitzt – unabhängig von Unternehmenszugehörigkeit und Beziehungen. Diese Haltung macht „digitale“ Organisationen für junge Mitarbeiter interessant – sie können Dinge schneller vorantreiben und werden nicht von Leuten „ausgebremst“, die schon lange da sind, aber von digitalen Dingen keine Ahnung haben.

Ist Analog „gestern“?

So könnte man einen Unterschied zwischen „analog“ und „digital“ in Sachen Unternehmenskultur konstruieren. Natürlich gibt es diesen Unterschied nicht in dieser schwarz-weiß-Unterscheidung. Ich bezweifele sogar, dass es so verstandene „digitale“ Organisationen überhaupt gibt. Vielleicht ist das nur eine idealisierte Wunschvorstellung des Management.

Wahrscheinlich will sich auch niemand als Anhänger einer „analogen“ Organisationin diesem Sinn outen – das ist sozial unerwünscht. Darum wird jeder darauf bedacht sein, als „rational“ oder „digital“ wahrgenommen zu werden. (Ich habe schon in richtig hierarchisch gewachsenen Behörden ellenlange Projektanträge gesehen, denen man den Titel „agil“ verpasst hat.)

Genau hinhören

Wenn es also kaum jemanden gibt, der als „analog“ gelten will, wie kann man dann die analoge Kultur überhaupt adressieren? Das Geheimnis liegt meines Erachtens darin, dass wir uns bewusst auf diese analoge Seite stellen und danach suchen, welche positiven Funktionen die dort wohnenden Haltungen für das Unternehmen haben. Und das sind eine Menge. Schauen wir darauf, welche Werte die Menschen als gefährdet sehen, wenn „analog“ als „alt“ gilt. Dann verstehen wir, warum sich niemand traut, offen für „analoge“ Haltungen einzustehen – im Bauch aber sehr wohl daran hängt.

Um die Bassmelodie genießen zu können, muss man eben sehr genau hinhören.

(Die Metapher von der Kultur als Bassmelodie hat Torsten Groth in einem Diskussionforum geprägt. Ich empfehle sehr sein Buch über die „66 Gebote systemischen Denkens und Handelns in Management und Beratung„. Zur Unternehmenskultur siehe auch meinen Blogbeitrag „Schattenboxen mit Prozessmodellen„)