Digitale Strategie heißt Vorbereiten auf die Zukunft. Wir wollen wissen, auf welche wahrscheinlichen Veränderungen wir eine Antwort parat haben müssen. Welche Weichen müssen wir heute stellen, um morgen nicht ins Hintertreffen zu kommen? Nachdem wir unseren aktuellen Standort in Sachen digitale Transformation bestimmt haben (siehe Teil 1 dieser Artikelserie), wollen wir jetzt mögliche Veränderungen unseres Marktes vorhersagen und entscheiden, welche dieser Szenarien wir für uns als relevant wahrnehmen.
Lange Zeit wurde dazu in Strategie-Kursen die „Direttissima-Methode“ des Management-Zentrums St. Gallen gelehrt. Dabei identifiziert man die bestimmenden Treiber seines Marktes und prognostiziert die Auswirkungen von Änderungen dieser Treiber auf das eigene Geschäft. Stelle ich zum Beispiel fest, dass ein Rohstoffpreis eine signifikante Bedeutung für meinen Markt hat, kann ich Szenarien mit sinkendem, steigendem oder stagnierendem Preis annehmen und ableiten, welche Auswirkung diese Entwicklung auf meine Marktposition hat.
Disruptive Innovationen vorhersehen
In der digitalen Transformation hilft diese Methode aber nur bedingt. Wir müssen vielmehr disruptive Entwicklungen annehmen und können nicht davon ausgehen, dass die bekannten Markttreiber auch die zukünftigen sind. Was passiert, wenn morgen irgendein Verrückter mit einer nie dagewesenen Technik Kundenbedürfnisse bedient, die wir noch gar nicht erahnt haben? Niemand will so kalt erwischt werden Nokia mit dem iPhone. Solche überraschenden Szenarien entdeckt man nicht, wenn man vom Bekannten ausgehend systematisch vorausdenkt. Für digitale Zukunftsbilder brauchen wir Spinner.
Wir wollen wissen: Sind in der gegebenen Lage Innovationen denkbar, die die Marktsituation grundlegend verändern und können wir uns auf diese Innovationen einstellen, bevor es unsere Wettbewerber tun?
Die leitenden Fragen dazu sind unter anderem:
- Welche bisher nicht bedienten Bedürfnisse unserer Kunden könnten für ihre Kaufentscheidungen relevant werden?
- Welche Engpässe und Reibungen auf der „Customer Journey“ – dem Weg des Kunden durch Kauf, Nutzung, Zahlung und Service – könnten durch Innovationen behoben werden?
- Welche möglichen Verbesserungen des Benutzer-Erlebnisses unserer Kunden wären denkbar?
- Welche Innovationen auf dem Vertriebsweg zum Kunden wären denkbar?
- Welche Innovationen könnten unsere Leistung für den Kunden komplett ersetzen?
- Welche Engpässe und Reibungen drücken aktuell auf die Rentabilität unserer Beschaffung, Produktion oder Leistungserbringung? Welche Innovationen wären denkbar, diese Einschränkungen zu beheben?
Dabei geht es nicht darum, ob es nach aktuellem Vorstellungsvermögen technische Lösungen für diese Fragen geben kann. Vielmehr wollen wir wissen, welche Bedürfnisse einer mit einer Innovation bedienen müsste, um sich damit durchsetzen zu können.
Design-Thinking in der Strategie-Entwicklung
An dieser Stelle spielt uns allerdings die Struktur unseres linearen Denkens einen Streich: Innovation setzt (unter anderem!) Kreativität voraus, und die braucht Intuition. Um zu erahnen, was der genannte Verrückte mit seiner Innovation alles anstellen könnte, müssen wir in seine Hirnwindungen schlüpfen. Wir brauchen ein Bild dessen, was an Möglichkeiten DENKbar (nicht MACHbar!) sein könnte. Jede realisierte Idee war irgendwann mal ein spinnerter Gedanke. Erst wenn wir eine Vielzahl von möglichen Chancen und Bedrohungen für unser zukünftiges Marktumfeld identifiziert haben, können wir bewerten, welche von diesen Optionen wir für uns als relevant wahrnehmen, um uns entweder gegen eine Bedrohung zu wappnen oder eine Chance wahrzunehmen.
Strategie-Entwicklung braucht also neben der systematischen Analyse von Markt und Technik auch Phasen im kreativen Arbeitsmodus. Dieser Modus des Design-Thinking will erlernt werden und braucht eine klare Abgrenzung zu üblichen Sitzungs- und Arbeitsformaten. Der Wechsel der Arbeitsmodi gelingt am besten unter externer Moderation. Viele Gespräche mit Kunden, und Nicht-Kunden helfen, das Verständnis von Bedürfnissen zu verbessern. Strategie-Workshops gehören also nicht auf eine Berghütte sondern eher in Bahnhofsnähe.
Die Entwicklung von möglichen Zukunftsszenarien muss nicht aufbauend auf eine vorangegangene Standort-Analyse folgen – wir können diesen Schritt durchaus unabhängig davon leisten. Und es müssen auch nicht dieselben Personen über den gesamten Strategieprozess beteiligt sein. Gerade in dieser kreativen „Spinner-Phase“ sollten Sie möglichst verschiedene Personen einbinden. Praktikanten, Azubis und neue Mitarbeiter, die die Welt noch ohne Tunnelblick sehen, sind gute Kandidaten dafür.
Szenarien priorisieren
Als Ergebnis dieses Arbeitsschrittes sammeln wir Lösungsideen: Jede Idee beschreibt eine denkbare Innovation, die ein Kundenbedürfnis neu, besser, preiswerter oder einfach nur anders bedienen kann als das in unserem Markt derzeit üblich ist. Dabei ist es zunächst unwichtig, wie realistisch diese Ideen sind. Spinner voran! Es macht Sinn, immer wieder Gruppen von Führungskräften und Mitarbeitern in diese Übung zu schicken und immer wieder neue Ideen zu sammeln.
Danach wollen wir entscheiden, welche dieser Ideen wir für so realistisch und relevant halten, dass wir annehmen, unser Unternehmen sollte sich auf diese Möglichkeit einstellen. Dazu können wir die gesammelten Ideen in drei Kategorien bewerten:
- Angenommene Wahrscheinlichkeit der Realisiation (durch uns oder durch andere)
- Angenommene Stärke der Bedrohung unseres Geschäfts
- Angenommene Stärke der Chance für unser Geschäft
Dabei ist es durchaus möglich, das eine Idee sowohl eine hohe Bedrohung darstellt als auch eine große Chance – je nachdem, ob wir oder andere eine Innovation zuerst umsetzen. Bei der Einschätzung von Wahrscheinlichkeiten ist es durchaus hilfreich, die Meinung von Experten für digitale Techniken zu hören. Digitalisierung geht nicht ohne die Nerds, aber wir sollten uns von ihnen nicht den Takt vorgeben lassen. Kundenbedürfnisse stehen im Mittelpunkt von Strategie – nicht technische Lösungen.
Worauf gibt die Strategie Antworten?
Mit diesen gewichteten Szenarien für mögliche Innovationen auf dem Markt gehen wir in die nächste Runde unserer Strategie-Entwicklung: Wir entwerfen Optionen, wie wir uns auf die von uns als wahrscheinlich und relevant eingestuften Szenarien vorbereiten können.
- Wie können wir schneller als andere eine Innovation selbst auf dem Markt realisieren?
- Wie können wir schneller als der Wettbewerb Innovationen anderer nutzen und uns damit Vorteile schaffen?
- Wie können wir reagieren, wenn andere vor uns die Innovation umsetzen?
