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Irgendwie ist der Wurm drin. Immer wieder werden Vereinbarungen nicht eingehalten, Termine versäumt oder Absprachen mit Kunden vergessen. Die Kommunikation zwischen den Teams funktioniert nicht richtig – und das führt zu Fehlern und Schleifen. Der übliche Ärger eben. Am Ende kostet diese hakelige Zusammenarbeit das Unternehmen viel Geld oder gar den Verlust von Kunden.

In dieser Situation liegt der Ruf nach Prozessmanagement nahe. Wenn man nur mal den Prozess richtig aufschreibt, die Schnittstellen klärt und den Ablauf optimiert, dann muss es doch besser laufen. Leider bleiben viele solcher Prozess-Initiativen auf halbem Weg stecken. Oder sie werden als Pflichtübung absolviert und nachher machen alle weiter, als sei nichts gewesen.

Prozessmanagement bleibt an der Oberfläche

Wir greifen schnell zum Werkzeugkoffer „Prozessmanagement“, weil diese Methoden uns scheinbare Sicherheit geben. Das Konzept Prozessmanagement ist schließlich lange bewährt, es gibt einen anerkannten „Common Body of Knowledge“ und man kann sich sein Wissen sogar zertifizieren lassen. Also muss das Instrument doch wirksam sein! Dabei vergessen wir, dass wir mit Prozessen nur die Struktur – die sichtbare Oberfläche unserer Zusammenarbeit bearbeiten. Zur Organisation gehört aber immer auch die gelebte Kultur zwischen den Menschen. Und die ist mächtiger als Prozesse und Regeln.

Was also vordergründig als „Prozessthema“ daherkommt, ist in Wirklichkeit eine Sache der Team- oder Organisationsentwicklung. Wenn Mitarbeiter unterschiedlicher Bereiche miteinander zu wenig kommunizieren, dann genügt es nicht, in einem Prozessworkshop feste Übergaben zu definieren. Die Zusammenarbeit über die Grenzen der Abteilungen gelingt nur, wenn die beteiligten Menschen zum Zweck dieses Prozesses zu einem (zeitweisen oder virtuellen) Team werden.

Voraussetzungen für wirksame Teams

Ein funktionierendes Team entsteht nicht einfach von selbst. Damit darin eine innere Ordnung wächst, braucht es vier Zutaten: Das Team muss eine gemeinsame Aufgabe verfolgen, den Bedürfnissen seiner Mitglieder gerecht werden, etwas für den Teamerhalt tun und gemeinsame Erfahrungen sammeln. Das ist schon für „normale Teams“ eine Herausforderung. Für Prozess- oder Projektteams kommen aber noch weitere Hürden hinzu. Die jeweiligen Vorgesetzten in den beteiligten Abteilungen achten auf den Zusammenhalt ihrer Leute und haben kein großes Interesse daran, dass ihre Mitarbeiter eine zusätzliche Loyalität zu einem übergreifenden Team entwickeln. Auch für die einzelnen Personen ist es nicht leicht, sich zwei oder gar mehr Teams zugehörig zu fühlen. Das neue Konstrukt „Prozessteam“ hat es also schwer, sich durchzusetzen. Meistens gibt es auch keine Leitung für das Prozessteam, denn es existiert ja nicht im Organigramm. Die häufigen Konflikte um die Benennung von „Prozessverantwortlichen“ geben ein Zeugnis für diese Herausforderung.

Wie entwickelt man Prozessteams?

Wenn jeder Mitarbeiter an mehreren Prozessen mitarbeitet, können wir nicht für jeden Prozess eigene Teamentwicklungsprogramme auflegen (das schaffen die wenigsten ja schon für die „Stammteams“). Wenn Sie einen übergreifenden Prozess für Ihr Unternehmen als kritisch betrachten, gehört die Arbeit am Prozess-Team aber zu den notwendigen Maßnahmen für höhere Prozessqualität. Es hilft, wenn eine Person (der „Prozessverantwortliche“?) eine Leitungsfunktion übernimmt und sich die Entwicklung der Zusammenarbeit zu eigen macht. Es macht Sinn, aus den beteiligten Einheiten feste Mitglieder für das Prozessteam zu benennen. Diese Mitglieder brauchen Orientierung über ihre Rolle als Mitglied in zwei Teams: Sie sind nicht „Interessenvertreter“ ihrer Abteilung in einem fremden Gremium sondern einem gemeinsamen Ziel verpflichtet. Das führt zu inneren Konflikten – und diese müssen wir thematisieren, sonst wirken sie unter der Oberfläche. Das Prozessteam braucht eine regelmäßige Struktur mit festen Rollen und einfach auch eine gewisse Zeit, um zu reifen. Achten wir auf die Prozessteams, klappt’s auch mit den Prozessen.