Viele Prozessmanagement-Teams verwalten Prozessmodelle. Eigentlich hatten sie sich das mal anders gedacht – aber irgendwie ist das so gekommen. Sie messen ihren Projektfortschritt in der Anzahl freigegebener Prozesse – und wissen, wie lange sie für die Freigaben herumtelefonieren müssen. Ob die dokumentierten Prozesse noch aktuell sind? Keine Ahnung. Manche Führungskräfte kommen von sich aus mit Aktualisierungen, andere „vergessen“ das einfach. Der erhoffte Schub für die Effektivität und Effizienz der Organisation bleibt oft im Projektsand stecken. In meinen Trainingsprojekten beobachte ich immer wieder eine gewisse Fruststimmung in BPM-Teams.
Das „richtige“ BPM-Vorgehensmodell
Die aufkommende Unsicherheit soll dann ein BPMN-Training beheben: Wenn wir nur „besser“ modellieren, klappt’s auch mit den Prozessverantwortlichen. Immer wieder werde ich gefragt, was denn das „richtige“ Vorgehen bei der Aufnahme von Prozessen ist und welche Modellierungstiefe man gehen soll. Auf diese Frage bleibt mir nur die Gegenfrage nach dem Zweck des Modellierungsprojektes. Wenn der Zweck nicht klar ist, gibt es keine „guten“ oder „richtigen“ Modelle.
Da ist sie wieder: Die Frage nach dem „Wozu“? Die hatte man doch erst mühsam mit einem Positionspapier abgearbeitet und unter Projektplänen vergraben. In der Kick-Off-Präsenation sind viele Folien mit den Worten „Effizienz“, „Effektivität“, „Transparenz“, „Kennzahlen“ in unterschiedlicher Kombination. Wenn aber das Veränderungsziel der gesamten Anstrengung nicht klar ist, kann man auch nicht entscheiden, wie man dieses Ziel erreicht. Alle Projektbeteiligten brauchen eine Vorstellung davon, wie die Arbeit im Unternehmen „nachher“ anders aussieht als „vorher“. Sonst lässt man das Projekt besser.
Konsenskultur und Prozessmanagement
Warum fällt es uns so schwer, Veränderungsziele konkret zu benennen? Die verbreitete Konsenskultur verkleistert dabei unsere Wahrnehmung. Wenn ich konkret benennen will, dass es in der Auftragsbearbeitung flotter und ohne Fehler zugehen soll, dann ist das ein mehr oder verdeckter Vorwurf an die Kollegen, die dafür zuständig sind. Sowas gehört sich nicht. Da ist es einfacher, irgendwas Allgemeines über Effizienz zu erzählen oder eine Kennzahl für die Auftragsdurchlaufzeit zu fordern. Dann bin ja nicht ich derjenige, der den Vorwurf ausspricht, das macht dann die Kennzahl.
Und die bewährten Prozessmanagement-Guides geben ja das Vorgehensmodell an: Erst die Ist-Modellierung, dann die Kennzahlen und die Analyse und danach die Optimierung und Umsetzung. Da kann man also Schritt für Schritt nach professionellem Muster vorgehen ohne jemandem direkt auf die Füße zu treten. Und wenn doch mal was hochkocht, ist man auf der sicheren Seite – das Vorgehen entspricht genau den Best Practices.
Vor dem Training: Ziele definieren.
Prozess-Management-Trainings mache ich mit wachsender Begeisterung. Aber ob ein Projektteam daraus wirklich Kraft saugen kann, hängt vom Projektumfeld ab: Gibt es die Möglichkeit, die Veränderungsziele eines BPM-Projektes klar zu formulieren? Das Vorgehen „erstmal eine Ist-Aufnahme – dann weitersehen“ ist beinahe eine Garantie zum Scheitern. Bevor ein BPM-Team sich in Vorgehensmodellen und Modellierungspraxis trainiert, müssen Auftraggeber eine klare Mission formulieren. Ohne Buzzwords. Ein guter BPM-Trainer kann auch dabei hilfreich sein.
