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Prozessmanagement und Systemische Organisationsentwicklung

Digitalisierung braucht Prozesse. Immer mehr übernehmen zentrale Service-Center Leistungen im Unternehmen, immer mehr werden dezentral erbrachte Leistungen standardisiert und von einer zentralen Führung beobachtet, immer mehr greifen Prozesse über Abteilungen hinweg und brauchen standardisierte Übergaben und Zuständigkeiten. So treten die „analogen“ Kompetenzen der Führungskräfte und Mitarbeiter in den Hintergrund, und allen wird ihre Austauschbarkeit immer bewusster.

Prozesse und Unternehmenskultur

Dabei sollte uns klar sein: Organisationen leben davon, dass Individuen austauschbar sind. Das ist der Wesenskern von Organisationen und unterscheidet sie von anderen sozialen Systemen wie zum Beispiel Familien. In einer Familie kann man keine Person austauschen – wer schon mal versucht hat, in der Patchwork-Familie die „Vaterrolle“ zu übernehmen, kennt das. Organisationen hingegen dienen dazu, ihren Zweck unabhängig von Individuen zu erreichen.

Mitarbeiter blenden diesen Aspekt von Unternehmen gerne aus. Menschen haben ein Bedürfnis nach Zugehörigkeit –  Austauschbarkeit passt da nicht zu. In einem vom Arbeitgeber dominierten Arbeitsmarkt stellt die Austauschbarkeit auch eine latente Bedrohung dar, seinen Arbeitsplatz zu verlieren. Wenn in einer Beziehung ein Partner „mehr“ austauschbar ist als der andere, ist sie asymmetrisch – ein Partner hat Macht über den anderen. Da will keiner in der „Unten“-Position sein. Die Illusion der eigenen Unverzichtbarkeit wirkt wie ein Schutz für das Selbstwertgefühl. Und je deutlicher Prozesse und Regeln hervortreten, desto mehr schwindet die schützende Illusion.

Wenn sich die Machtverhältnisse auf dem Arbeitsmarkt umkehren, sind Unternehmen sogar versucht, das Thema Prozesse nach hinten zu rücken. Mir berichtet ein Kunde, dass Bewerber auf Expertenpositionen das Unternehmen bevorzugen, weil hier eben (noch) nicht die wesentlichen Leistungen zentral gesteuert sind. Sowas sind vergiftete Komplimente im Bewerberinterview, wenn das Unternehmen im Hintergrund  an genau dieser Standardisierung arbeitet.

Was Sie als Führungskraft beachten sollten

Der systemtheoretische Blick auf Austauschbarkeit zeigt einige Aspekte für Führungskräfte auf: Die Koppelung von Akteuren und die Koppelung von Aktionen sind miteinander reziprok verbunden: Je fester die Aktionen gekoppelt sind (weniger freie Auswahl der Tätigkeiten, feste Reihenfolge von Aktionen, vorgegebene Ausführungsweise etc.) desto loser sind die ausführenden Personen gekoppelt – es ist beliebig, wer welche Arbeit erledigt. Wenn Sie mit einem Call-Center telefonieren, ärgern Sie sich, dass Sie zu Ihrer Frage keine Auskunft bekommen, weil die Frage im Katalog des Agenten nicht vorgesehen ist. Aber versuchen Sie auch nicht, sich den Namen des Agenten zu merken (vielleicht war das ja ein Sprachrobotor?).

Umgekehrt gilt: Je stärker die Koppelung zwischen den Akteuren ist, desto loser müssen die Aktionen gekoppelt sein. Eine Task Force zur Lösung eines komplexen unbekannten Problems wird aufgrund der personellen Kompetenzen zusammengesetzt, dabei ist zunächst unklar, was die Personen genau tun.

Die folgende Grafik verdeutlicht den Zusammenhang. Wir sehen auf der einen Seite (senkrecht) die Koppelung der Aktionen: von unten „fest“ nach oben „lose“. Eine feste Koppelung der Aktionen besagt, dass die Auswahl der möglichen Aktionen eingeschränkt ist, die Reihenfolge feststeht und auch die Art und Weise (Werkzeuge, Formulare, Software) vorgegeben sind. Bei einer losen Koppelung von Aktionen entscheidet der Akteur selbst, was er wann wie tut.

Auf der Waagerechten sehen wir die Koppelung der Akteure, also die Frage wer mit wem welche Arbeit macht. Von links „fest“ nach rechts „lose“. Feste Koppelung der Akteure bedeutet, dass immer dieselben Personen miteinander zusammen sind und nur wenige Personen in der Lage sind, eine Arbeit zu erledigen. Lose Koppelung von Akteuren heißt, dass die Handelnden beliebig ausgetauscht und zusammengesetzt werden können.

Koppelung Person und Aktion

In der systemischen Organisationsberatung achten wir auf die Koppelung zwischen Aktionen und Akteuren.

Zwischen diesen Polen der Koppelung bewegen sich alle sozialen Systeme. Familien und Teams tendieren zum Pol „feste Koppelung Personen“, Organisationen eher zum Pol „feste Koppelung Aktionen“. Die einen mehr, die anderen weniger. Wenn Systeme aus dieser Gesetzmäßigkeit ausbrechen, sind Probleme absehbar. In Behörden zum Beispiel sind Aktionen und Akteure eng gekoppelt – eine mögliche Erklärung für den hohen Krankenstand im öffentlichen Dienst.

Bedeutung für das Change Management

Aus diesem Zusammenhang lassen sich einige Schlüsse für Change Manager ziehen:

Erstens: Eine Veränderung auf der einen Dimension zieht immer eine Veränderung auf der anderen Dimension mit sich. Wenn ich die Fluktuation in meinem Unternehmen minimieren will (festere Koppelung der Personen), dann brauche ich eine losere Koppelung der Aktionen. Ich muss mir also überlegen, wie ich für Abwechslung in den Tätigkeiten sorge oder wie ich Gestaltungsspielräume aufmache. Das ist häufig ein Problem, weil Führungskräfte in Situationen mit starker Fluktuation eher dazu neigen, die Dinge noch stärker zu regeln, damit sie schneller neue Leute einarbeiten können.

Zweitens: Ich kann nicht beide Dimensionen in die gleiche Richtung bewegen. Wenn alle Mitarbeiter an neue Aufgaben oder Arbeitsweisen herangeführt werden sollen, weil sich Prozesse, Tätigkeiten oder Software ändern (losere Koppelung der Aktionen), dann kann ich nicht gleichzeitig die Arbeitsplätze in Frage stellen (losere Koppelung der Personen). Wenn Sie in einer Restrukturierung genau diese Situation vor sich haben, sind Sie als Führungskraft noch mehr gefragt, die Koppelung der Personen über Aufmerksamkeit und Zuwendung auf der persönlichen Ebene zu stärken. Viele Führungskräfte scheuen aber bei Restrukturierung den engen Kontakt mit ihren Mitarbeitern und ducken sich weg.

Drittens: Im Qualitätsmanagement haben wir oft die Aufgabe, für eine höhere Zuverlässigkeit und Wiederholbarkeit von Prozessen zu sorgen – also Aktionen fester zu koppeln. Wenn wir den Zusammenhang der Koppelung vor Augen halten, wird deutlich: wir müssen dazu die Koppelung der Personen lockern – sonst gibt es Probleme. Fluggesellschaften sorgen zum Beispiel für Fluktuation im Cockpit, indem sie die Kombination Pilot – Copilot häufiger wechseln. Dieselben zwei Personen begegnen sich nur selten in einer Schicht. Das stärkt die feste Abfolge der Checks und Routinen.

Mitarbeiterführung und Prozesse

In einem Projekt zur Prozessmodellierung traf ich in einem Team auf die Frage, wozu diese Modellierung gut sei. „Die Leute hier im Team machen die Arbeit seit über zehn Jahren – denen kann keiner mehr ein x für ein u vormachen – was sollen wir mit diesen Prozessen?“ Ich empfehle daher insbesondere in stark regulierten und strukturierten Unternehmen eine stärkere interne Fluktuation. Damit verschiebt sich das Zugehörigkeitsgefühl vom kleinen Team stärker auf die Gesamtorganisation. Die Mitarbeiter haben einen höheren Wechsel von Tätigkeiten und sie sind immer wieder zum Lernen angehalten, wenn sie neue Aufgaben übernehmen. Weil die beteiligten Kollegen häufiger wechseln, schleichen sich auch weniger „subkutane“ Routinen in die Prozesse ein – die Zuverlässigkeit wächst. Mitarbeiter erhalten dann Anerkennung nicht mehr primär für ihr tiefes Detailwissen und -Erfahrung, sondern stärker für ihren Gesamtblick auf das Unternehmen. Das Gefühl der vollständigen Austauschbarkeit nimmt ab.

Stärker regulierte Prozesse bedeuten immer eine höhere Austauschbarkeit von Personen. Das ist im Wesen von Organisationen begründet. Prozessmanager und Führungskräfte brauchen Fantasie, um in diesem Dilemma das Interesse der Organisation und das Bedürfnis der Personen nach Zugehörigkeit in Balance zu halten.