Was soll ein Prozessverantwortlicher tun? Kaum ein Begriff ist im Prozessmanagement so häufig diskutiert wie die Prozessverantwortung. Viele Diskussionen drehen sich darum, wie diese Funktion in der Organisation „aufgehängt“ wird. Seltener spricht man darüber, worum es eigentlich geht. Wie kann man einen Prozess „verantworten“? Die Aufgabe wird greifbarer, wenn wir den beladenen Begriff „Verantwortung“ in ein paar pragmatische Aspekte gliedern.
Ich unterscheide bei Prozessverantwortung gerne in die Aspekte „Ergebnis“, „Beobachtung“, „Koordination“ und „Entwicklung“. Mit diesen Begriffen kommen wir leichter zu konkreten Erwartungen an die Aufgabe.
Prozessverantwortung für Ergebnisse
Die Ergebnisverantwortung ist dabei die „hohe Schule“ für Organisationen: Nur wenigen Unternehmen gelingt es, die Verantwortung für die Ergebnisse eines die Abteilungen übergreifenden Prozesses in die Hand einer Führungskraft zu legen. Denn wer das Ergebnis verantwortet, muss auch Zugriff auf die Ressourcen haben und entscheiden können. Diese Befugnis ist aber meistens an die Manager der funktionalen Abteilungen gebunden – und die geben die Kompetenz nicht gerne ab. Ergebnisverantwortung für einen Prozess geht also einher mit dem Schleifen der hierarchischen Macht. Ich finde, das ist keine Übung für den ersten Schritt – die anderen Aspekte bieten aber auch schon genug Futter für Verbesserungen.
Beobachtung: Die zentrale Führungsfunktion in Prozessen
Im Prozessmanagement geht es im Kern um Beobachten. Solange unsere Routinen und Kommunikationsabläufe sich „organisch gewachsen“ weiterentwickeln, können wir sie nur schlecht beobachten. Sie laufen – ohne dass wir darüber sprechen – mehr oder weniger gut, und wir nehmen sie wie sie sind. Erst wenn wir sie verändern wollen, machen wir uns diese Muster bewusst. Und dann werden aus unbewussten Mustern bewusst beobachtete Prozesse. Die Beobachtung ist für mich Teil der Definition eines Prozesses.
Wenn also jemand die Verantwortung übernimmt, dass ein identifizierter Prozess beobachtet wird, dann bewahrt er ihn davor, wieder in ein unbewusstes Muster abzusinken, das wir nicht steuern können. Prozess-Beobachtung heißt, dass wir den Prozess identifizieren (Ziel, Umwelt, Start und Ende benennen), dokumentieren (ein Prozessmodell erstellen), die Abweichung zwischen realer Praxis und dokumentiertem Prozess thematisieren, die Leistung des Prozesses nach vereinbarten Kriterien bewerten (so genannte Kennzahlen) und die Last eines Prozesses beobachten.
Wer einen Prozess als Verantwortlicher beobachtet, stellt sicher, dass diese Beobachtungen geschehen und in die Kommunikation kommen. Er oder sie ist aber nicht für die Ergebnisse verantwortlich. Wenn die Kennzahlen eine schlechte Prozessleistung dokumentieren, kann ein solcher Prozess-Verantwortlicher dieses Ergebnis nicht beeinflussen. Es ist seine/ihre Aufgabe, zu beobachten. Aber seien Sie versichert: Wenn Beobachtung institutionalisiert ist, findet sie ihren Weg.
Koordination: vernetzte Prozessverantwortung
Eine Verantwortung für die Koordination im Prozess ist ausdrücklich keine hierarchische Funktion. Ein Prozessverantwortlicher in diesem Sinn kennt den gesamten Prozess und ist mit den beteiligten Personen vertraut. Die Kolleginnen und Kollegen vertrauen dieser Person. Da wenden sie sich hin, wenn sie Probleme im Arbeitsablauf feststellen – ohne befürchten zu müssen, dass sie damit einen Kollegen „hinhängen“. Ein Verantwortlicher für Koordination kann bei Bedarf die passenden Personen aus allen beteiligten Abteilungen zusammenrufen und nach Lösungen für aufgetretene Baustellen suchen. Er oder sie muss dafür nicht erst umständlich bei den Vorgesetzten um Erlaubnis bitten – es gehört zu seiner Aufgabe. Ebenso muss ein solcher Verantwortlicher direkten Zugang zu den Führungskräften der Abteilungen haben, ohne erst über den hierarchischen Umweg gehen zu müssen. Weil dieser Prozessverantwortliche selbst meist keine Führungskraft im Unternehmen ist, braucht er einen starken Rückhalt in der oberen Führungsriege.
Verantwortung für die Weiterentwicklung
Ist einmal ein Optimierungsbedarf für einen Prozess identifiziert, wird meist ein Projekt ins Leben gerufen, um die angestrebte Veränderung tatsächlich „auf die Straße zu bringen“. Dann braucht es eine Person, die sich diese Optimierung zu eigen macht und die Sache vorantreibt. Ein Prozess-Verantworlicher im Sinne der Entwicklung übernimmt hier eine Projektrolle und sorgt dafür, dass die Prozess-Verbesserung wirklich erreicht wird. Meistens geht eine solche Optimierung mit einem IT-Projekt einher, weil für die Verbesserung eine IT-Entwicklung oder -Einführung erforderlich ist. Ein Verantwortlicher für die Prozess-Entwicklung kann hier als Projektleiter auftreten oder als Product-Owner, der für die angemessene Vertretung der Projektanforderungen einsteht.
Soll man diese Aufgaben besser bei einer Person zusammenfassen oder auf mehrere Personen aufteilen? Ich habe die Erfahrung gemacht, dass zwei Personen sich hier gut unterstützen können: Die Ergebnisverantwortung ist am besten in der Hierarchie verortet, die Beobachtungs- und Koordinationsverantwortung erfordert eine hohe Vernetzung innerhalb des Prozesses. Daher ist diese Aufgabe auch eine hervorragende Möglichkeit, fachliche Karrierewege jenseits von hierarchischen Positionen zu schaffen. Dazu mehr in meinem Blogbeitrag zu den Aufgaben des Prozessverantwortlichen.
Erfahren Sie ausführlich alles über Prozessverantwortung und Führung in Prozessen in meinem neuen Buch „Systemisches Prozessmanagement„.
