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Die Geschäftsführung eines mittelständischen Unternehmens beschließt, das Unternehmen auf eine „prozessorientierte Organisation“ umzustellen und fragt nach Beratung, um diesen Weg mit einem „bewährten Vorgehensmodell“ zu begleiten. Sie haben diese Entscheidung getroffen, weil sie die häufigen Reibungen in der Zusammenarbeit zwischen Abteilungen überwinden wollen.

Reise ohne fertige Roadmap

Doch sie wissen noch nicht, wie sie diese Transformation schaffen sollen. Wo fängt man an? Welche Weichen müssen für eine prozessorientierte Organisation gestellt werden? Sie befürchten ein langwieriges und unkontrollierbares Projekt und wollen die Mitarbeitenden mit der Veränderung nicht überfordern. Als Führungsteam wollen sie der Mannschaft klare Orientierung geben.

Aus meiner Erfahrung als Prozessberater kann ich diese Unsicherheit gut verstehen. Schließlich gibt es für eine solche Veränderung keine fertige Roadmap, die man einfach auf das eigene Unternehmen übertragen kann. Was Prozessorientierung bedeutet, muss jedes Unternehmen für sich selbst bestimmen.

Der Plan für eine prozessorientierte Organisation

Mein Plan für die eine Transformation in Richtung einer prozessorientierten Organisation startet mit vier wesentlichen Schritten:

Das Team mobilisieren

Eine Transformation des Unternehmens gelingt nicht, wenn die Geschäftsführung das beschließt. Damit Veränderung erfolgreich ist, muss der Anpassungsbedarf in der Organisation selbst wahrgenommen werden. Eine „Ansage von oben“ kann das nicht bewirken.

Unterschiede formulieren

Die Führungspersonen und Mitarbeitenden im Unternehmen brauchen für sich selbst eine praktische Vorstellung davon, was deer Unterschied der zukünftigen Zusammenarbeit zu ihrer heute erlebten Arbeitswelt sein kann.

Den Blick auf Prozesse schärfen

Ich empfehle, zunächst die Führungspersonen für prozessorientierte Führung zu sensibilisieren. Sie werden zukünftig nicht mehr primär auf ihre Abteilungen schauen sondern auf die Kunden und die Prozesse.

Querschnittsverantwortung stärken

In einer prozessorientierten Organisation gibt es immer mehr Menschen, die Verantwortung für Kunden, Prozesse oder Projekte übernehmen, auch wenn sie dafür keine Macht aus der Linienorganisation haben. Das wird zwangsläufig zu Konflikten führen. Prozess- oder Projektmanager übernehmen schließlich Führung neben den bewährten Führungspersonen aus der Linie. Dazu brauchen sie methodische und soziale Kompetenzen sowie kollegialen Support. Die auftretenden Konflikte wollen moderiert werden – wir können sie nicht unter den Teppich kehren.

Ein Reifungsprozess für das Unternehmen

Eine prozessorientierte Organisation ist kein Change-Projekt mit einem klaren Start- und Endpunkt und terminierten Meilensteinen. Es ist ein Reifungsprozess für das ganze Unternehmen, der seine Zeit braucht. Es brauchtd den Mut der Führung, sich gemeinsam auf eine Reise zu begeben, für die es keinen vorbestimmten Fahrplan gibt. Ausführlich erfahren Sie dazu in meinem Buch „Systemisches Prozessmanagement – Unternehmen digitalisieren, Teams mobilisieren“

Begleiter zur prozessorientierten Organisation

Dabei ist es gut, einen Reisebegleiter zu haben, mit dem man die Fortschritte und Herausforderungen reflektiert und den jeweils nächsten Wegabschnitt ausleuchtet. Wenn Sie sich auf die Reise zu einer prozessorientierten Organisation machen wollen, lassen Sie uns über Ihre Zielvorstellung, Ihren Reiseplan und Ihren ersten Wegabschnitt sprechen. Ich helfe Ihnen, auf unsicherem Terrain zu navigieren.

Offenes Seminar Prozesse wirksam gestalte“
Offenes Seminar „Prozesse wirksam gestalten“

19.-21. März 2024

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