Kollektive Achtsamkeit ist eine Stärke lebendiger Teams. Wir gehen achtsam mit Kundenanliegen um, mit verletzlichen Ressourcen oder mit unserer Sicherheit. Es hilft aber nichts, einfach an die Mitarbeiter*innen zu appellieren, doch bitte stets gut achtzugeben. In Achtsamkeitstrainings lernen Individuen, im Hier und Jetzt ihre Aufmerksamkeit zu fokussieren – aber kollektive Achtsamkeit können wir damit nicht aufbauen.
Wir müssen uns so aufstellen, dass wir gemeinsam achtsamer mit Risiken umgehen. Das ist die Quintessenz aus Annette Gebauers empfehlenswertem Buch „Kollektive Achtsamkeit organisieren. Strategien und Werkzeuge für eine proaktive Risikokultur“ (Schäffer-Poeschel, 2017).
In einer achtsamen Organisation nehmen alle die leisen Signale für Risiken rechtzeitig wahr, reden darüber, bewerten sie und entscheiden, ob und wie sie Maßnahmen ergreifen. Achtsame Organisationen üben sich darin, zwischen relevanten und nicht relevanten Signalen zu unterscheiden. Sie hinterfragen immer wieder diese Bewertung und die Prozesse, mit denen sie zu diesen Bewertungen kommen.
Sind Routinen gefährlich?
Ich beschäftige mich in meiner Beratung viel mit Prozessmanagement. Insofern stutze ich über den Hinweis, dass „lose Koppelung“ eine Voraussetzung für resiliente Organisationen sein soll. Lose Koppelung? Aus dem Prozessmanagement kennen wir eher das Gegenteil: Gut dokumentierte Prozesse, die im Alltag „gelebt werden“ – also an die man sich auch hält. Und jetzt soll „lose Koppelung“ resilient machen? Da komme ich ins Nachdenken.
Eingeübte Routinen, bewährte Standards und feste Regeln gehören zum Grundwortschatz des Sicherheits- und Qualitätsmanagement. Daran sät das Buch keine Zweifel – sie sind notwendig. Aber sie haben eben auch Risiken und Nebenwirkungen, und die sollte man kennen.
Dokumentierte Prozesse konservieren die Erfahrung und das Wissen der Organisation aus der Vergangenheit. Achten wir gut auf diese Prozesse, lenken wir unsere Aufmerksamkeit auf die Fehlerquellen und Risiken, die wir schon kennen. Neue und unbekannte Risiken übersehen wir dann leichter.
Paradoxerweise wächst besonders dann eine Gefahr, wenn die Arbeit mit Regeln und Routinen Erfolge zeigt – wenn also die Zahl der Unfälle, der Fehler, der negativen Ereignisse zurückgeht. Dann nämlich wiegen sich die Beteiligten in Sicherheit und werden risikofreudiger. Dafür liefert die Autorin beredte Beispiele. Weil BP über Jahre eine erfolgreiche Sicherheitsstrategie verfolgte und den Behörden als berechenbarer Partner erschien, erhielt die Firma die Ausnahmegenehmigung, um aufwändige Prüfungen des „Blowup Prevention Systems“ einzusparen. Genau dieses System versagte und verursachte 2010 die Katastrophe der Deep Water Horizon im Golf von Mexiko (Gebauer, S. 117).
Zu viele Regeln schaffen Komplexität
Prozesse, Regeln und Checklisten haben zudem einen organisatorischen Suchtfaktor. Experten für Qualität und Sicherheit verfeinern die Regelwerke kontinuierlich in dem irrigen Glauben, damit alle Eventualitäten abdecken zu können. Treten dennoch Fehler auf, führen sie dies auf die Unzulänglichkeit der Regeln oder ihre Missachtung zurück. So wird nach jedem Ausnahmefall die Regel verfeinert, solange, bis niemand mehr das Regelwerk überschauen kann. Regeln und Prozesse sind eigentlich gedacht, Komplexität zu reduzieren, aber es gibt einen Kipppunkt, nach dem mehr Reglementierung zu höherer Komplexität führt.
Gutes Prozessmanagement umgeht diese Falle von immer festerer Koppelung der Aktivitäten. Es kommt darauf an, geschickt und der Situation angemessen mit loser und fester Koppelung von Akteuren und Aktionen zu spielen.
Kollektive Achtsamkeit und Vertrauen
Schließlich kommt man in Sachen Qualität und Sicherheit nicht um die Frage von Vertrauen und Kontrolle herum. Ohne Kontrolle scheint Sicherheitsmanagement undenkbar. Sie wird häufig auch gesetzlich eingefordert. Es kommt aber auf den Blickwinkel und die Haltung an. Kontrolle ist ein asymmetrischer Vorgang: Eine Person weiß was richtig ist und kontrolliert, ob die andere sich dieser Regel „unterwirft“. So verstanden basiert Kontrolle auf Misstrauen, provoziert Widerstand, Umgehungsstrategien oder Betrug. Diese Art von Kontrolle sollten wir auf das Notwendige reduzieren.
Selbstkritische Prüfung durch Beobachtung von außen ist dagegen ein symmetrischer Vorgang und von gegenseitigem Vertrauen geprägt. Kollektive Achtsamkeit bedeutet, diese Haltung zu gegenseitigen Kontrollen zu fördern. Dann gewinnt die Sicherheit. Dazu ist es hilfreich, dass sich Kolleg*innen auf Augenhöhe gegenseitig überprüfen und Kontrolle nicht von hierarchischem Gefälle zwischen Ausführenden und „Aufsehern“ belastet wird. Das ist eine Frage der Teamentwicklung.
Sie wollen erfahren, wie Sie Ihr Qualitäts- und Sicherheitsmanagement verbessern können? Ich unterstütze Sie gerne auf dem Weg vom formalen Reglement zur kollektiven Achtsamkeit. Nehmen Sie Kontakt zu mir auf.
